Центр творчества
Прекрасным лидером процесса в компании «Дюпон» был Дэвид Таннер, организовавший постоянно действующий Центр творчества. Именно такой серьезный подход к творчеству необходим тем, кто хочет получить от него достаточные дивиденды. Вложение в творчество ничем не отличается от любого другого вложения средств, например в исследования. Единственное различие состоит в том, что творчество обходится намного дешевле. Вместо того чтобы рассчитывать на талант и энергию нескольких избранных людей, Таннер предложил приобщить к творчеству всех без исключения сотрудников, а также сформировать структуры для развития творчества как такового. Центр творчества имеет штат наставников, проводящих занятия по изучению и освоению творческих методов. Кроме того, в его состав входят обученные
Сеть
Деятельность лидера процесса и центра творчества должна быть поддержана на местах людьми, обладающими высокой мотивацией для внедрения творчества. В частности, можно выделить два типа таких локальных сетей. 1. Сеть дилеров процесса локального масштаба. Такие люди понимают суть творчества, способны проводить творческие собрания и даже могут обучать небольшие группы. Желательно иметь их в каждом отделе, филиале, группе. Создание и поддержание локальной сети — ключевые элементы общего процесса внедрения творчества. Дилеры могут найтись сами, но лучше выбрать их целенаправленно и пригласить к сотрудничеству. 2. Второй тип сети объединяет людей, которые всегда интересовались творчеством и, возможно, обладают природным творческим даром. Они служат примером для других
Отдел кадров
Как только руководство организации начинает понимать, что их главный ресурс — это люди, возрастают значение и престиж отдела кадров. Так и должно быть. В обязанности отдела кадров входит широкий круг вопросов, начиная с обучения персонала до организаций отдыха. Люди составляют движущую силу любой организации, поэтому внимание к ним имеет первостепенное значение. Нельзя ли, в таком случае, просто поручить представление творчества и управление всем процессом отделу кадров? На первый взгляд это может показаться разумным, потому что отдел кадров и так занимается обучением персонала. Более того, обучение творчеству должно вписаться в остальные программы обучения, организуемые этим отделом. К тому же это удобный способ
Наставники
Часто организация, серьезно настроенная на внедрение творчества в культуру организации, посылает своих сотрудников на курсы по обучению наставников творчества. При этом предполагается, что, вернувшись, эти люди обучат остальных. Это действительно разумное предприятие, но только в том случае, если в организации уже налажена структура обучения, в которую могут вписаться новые наставники. Нельзя рассчитывать, что обученные специалисты примут на себя ответственность за представление творчества в организации. Такой подход нереалистичен. Для того чтобы организовать широкомасштабное обучение или разработать другую творческую структуру, нужны полномочия и официальный статус руководителя крупного ранга. Обученные наставники могут стать важным элементом творческих программ, но они не в состоянии обеспечить начальный импульс,
Структуры и программы
Многие с предубеждением относятся к систематическому творчеству, целенаправленным структурам и программам, считая, что методический подход убивает суть творчества. Талантливый футболист играет на стандартном поле по жестким правилам, но это не мешает его таланту. Повторять, что творчество — это свобода ото всяческих ограничений, могут только те, кому нечего больше сказать. Структуры и программы — это каркас для поощрения и вознаграждения творческого поведения. Представляя творчество в организации, очень важно сделать творческое поведение «нормой». Парадокс заключается в том, что прежде нужно изобразить его как нечто особенное, необычное (в противном случае каждый станет утверждать, что он и без того человек творческий) и лишь затем перейти к
