Выгорание, ментальные расстройства, стресс, проблемы с самооценкой и прочие сложности – как показывает статистика, это весьма распространённые явления. Особенно среди руководителей. К счастью для нас, есть сотни исследований, которые в целом и весьма непротиворечиво показывают, что есть способы этому противостоять.
В первой части вы могли прочитать, как организовать работу, чтобы меньше выгорать. Во второй – как в этом могут помочь сотрудники, если с ними вести себя определённым образом.
В этот раз вы сможете ознакомиться с тем, как выстроить “work-life balance”. И это снова будет набор принципов на основе десятков исследований.
Марафонцы начинают и выигрывают
Жизнь марафонца достаточно требовательная, если не сказать “суровая”. Чтобы бегать хотя бы 3-4 раза в год эту дистанцию на 42 километра, приходится очень строго и последовательно соблюдать режим сна, питания, тренировок и общего восстановления. Спать приходится больше, чаще всего по 8-10 часов в сутки, особенно – в возрасте 45-60 лет. Тренировки в неделю с учётом разогрева и завершения тоже могут отнимать по 10-20 часов за 7 дней. Плюс дорога, регулярное питание, и получается, что на эти мероприятия у спортсмена в неделю легко может уходить по 80 и более часов. А ведь нужно же ещё хотя бы немного успевать жить.
Добавьте к этому результаты исследований, которые прямо говорят: если человек серьёзно занимается спортом и сложной умственной деятельностью, его время восстановления и отдыха ещё сильней увеличивается. То есть, мы не может за традиционные 8 часов сна и пару часов сторонней активности отдохнуть сразу и от физической, и от мысленной работы, к обычному времени нужно добавлять время и на одно, и на другое отдельно. И мы получаем, что такой марафонец в возрасте 50-60 лет работает по 35-40 часов в неделю. Что намного меньше средних 55-65 часов для типичного CEO.
Представьте, что у вас его 3 генеральных директора. Первый – марафонец, который работает по 30-35 часов в неделю. Второй – просто регулярный директор, который работает по 40-45. И третий – стабильно перерабатывает и тратит на служение компании по 50-60 часов. Кто будет показывать самые лучшие результаты?
Если вы внимательно следили за всем, что я до сего момента писал, что вы сразу исключите третьего. И правильно сделаете. А вот кого выбрать из первых двух?
Выбирайте марафонца. Исследования “CEO Fitness and Firm value” 2014 года и “Is Leisure Consumption Purely Managerial Shirking?” 2017 года изучают опыт всех компаний S&P 1500 за период с 2001 по 2011 год в разрезе того, бегают ли их директора марафоны или нет. И выявляют чёткую зависимость: если компанию возглавляет активный любитель бегать на длинную дистанцию, то она демонстрирует лучшие результаты. Такие компании намного чаще становятся объектами интересов крупных инвесторов, а итоговая цена оказывается выше, чем компании без марафонцев во главе.
Что особенно стоит выделить: разрыв в результатах по мере увеличения возраста CEO только увеличивается. Что и логично. Мой знакомый CEO, который профессионально спортом занимается больше 20 лет, сперва скептически отнёсся к заявленным в начале цифрам, но потом сам признал, что после 40 тоже начал больше отдыхать и спать по 8-9 часов против 6-7 часов ранее.
То есть, требования к восстановлению для регулярных марафонов в 50 лет выше, чем в 35, потому такие директора чисто физически не имеют времени для регулярных переработок. И при этом демонстрируют лучшие результаты.
А значит, умение генерального директора хранить баланс в жизни и работе, не перерабатывать, достаточно отдыхать и восстанавливаться обеспечивает существенное преимущество в развитии компании. Полностью в логике бережливого управления людьми.
Сразу остановлюсь отдельно. Текст не про ценность бега как такового, на его месте могла быть штанга, рисование картин или созерцание рыбок в аквариуме, которые тоже улучшают эмоциональное состояние, дарят позитивное настроение, позволяют отключиться от тревог и отдохнуть. И идея не в том, что бег как-то улучшает какие-то навыки.
Идея в том, что бег является ограничителем в жизни, который помогает выстроить life-work balance для практикующего его директора. Чтобы на выходе тот добивался лучших результатов за меньшее время работы без переработок.
Собственно, сами исследователи об этом прямо говорят. Они берут не бег как таковой, а просто leisure consumption – факт полноценного отдыха. И берут именно марафон, потому что легко выявить тех, кто этим видом отдыха занимается осознанно и много. Для этого они проходят по спискам тех, кто бегал марафон долгое время
А впоследствии – даже отдельно рассматривают, вдруг марафонцы – просто люди, которые приходят на уже крутой бизнес с отличными результатами, потому могут не напрягаться и бегать в своё удовольствие, не уделяя должное внимание работе.
То есть, они рассматривают идею важности отдыха вообще, а в частности берут марафон. И прямо пишут, что из-за таких тренировок генеральные директора вынуждены жертвовать на отдых временем, которое могли бы направить на работу. Но всё равно добиваются лучших результатов в сравнении с директорами, кто трудится по полной, по 55-65 часов в неделю или даже больше.
Организуйте свою работу под себя
В исследовании “The C-suite’s role in well-being” компании Deloitte 2022 года изучалось мнение 1050 директоров и 1050 рядовых сотрудников. И вот что они говорят.
91% директоров ставят цели улучшить своё самочувствие. Но не просто так: 89% ставят эту цель самым важным приоритетом, 81% – определяют её даже более важной, чем успехи в работе.
82% директоров готовы остаться в компании, если в ней получится лучше соблюдать баланс “жизни-работы”, а 56% руководителей высшего звена уже меняли работу из-за проблемы с выстраиванием баланса.
И вот здесь мне хочется задать один вопрос. Я могу понять, когда рядовые сотрудники жалуются на то, что работа постоянно занимает всё их время, норовит влезть в их личное пространство с задачкой “на выходные” или каким-то рабочим звонком “в субботу с утра”. Я могу понять, что об этом переживают линейные менеджеры, которые уже имеют какие-то полномочия перестраивать и организовывать работу своих подразделений.
Но я совершенно не понимаю, когда на проблемы поиска баланса в работе жалуются директора. Да, 79% директоров не могут полностью отстраниться от рабочих вопросов в личное время, это нормально и понятно. Но ведь они могут и выстроить свои процессы, и нанять себе подходящих заместителей, и сформировать команды нужным образом, и отказаться от каких-то задач, и упростить их выполнение, снизить требования и так далее. Или даже какие-то вещи закрыть за счёт дополнительных расходов
В абсолютном большинстве случаев директора даже в кризисных и проблемных компаниях могут серьёзно изменить свои рабочие процессы, освободить себе больше времени, больше отдыхать, чаще переключаться на какую-то стороннюю активность.
Организуйте свою работу в соответствии с рекомендациями из предыдущих частей. Да, это надо повторить для закрепления
Более того, если вы вспомните тех же СЕО, которые бегают марафоны, они-то как раз и показывают самые лучшие результаты. То есть, выигрывают как раз те руководители, которые способны качественно выстроить процессы, чтобы иметь достаточно времени на себя.
И вот эти 89%-81%-82% из исследования чётко говорят: абсолютное большинство директоров не способны выстроить свои процессы должным образом, из-за чего постоянно перерабатывают, но и в этом случае не достигают должных результатов.
И каждому такому директору нужно задать самому себе вопрос: “как же мне нужно организовать свою работу так, чтобы на неё уходило не больше 40 часов в неделю, чтобы все ключевые задачи при этом выполнялись”? Этот вопрос может стать отличным триггером к качественным изменениям. И вытекающему из этого качественному улучшению их самочувствию и нахождению баланса между работой и жизнью.
Больше спите
Иногда бывают такие большие исследования, когда разбирается весьма отстранённая сфера, не самая подходящая для моей книги, но очень много перекликающихся тезисов. Так получилось с вышедшей в 1993 году “The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” на 44 страницы. В исследовании происходит сравнение лучших скрипачей с остальными группами менее успешных. Как они проходят свой путь за минимум 10 лет, чем при этом отличаются. И, конечно, находится подтверждение, что лучшие скрипачи дольше, внимательней и даже структурно иначе тренируются. Но не только.
Лучшие скрипачи ещё и больше спят. Ночью, в среднем, по 8,6 часов каждый день. Просто хорошие скрипачи предаются снам всего по 7,8 часов в день. А ещё на пути к Олимпу лучшие музыканты периодически давали себе поспать днём, за неделю в среднем выходило ещё почти 3 часа, итого в среднем в сутки получалось по 9 часов на сон. Разница между лучшими и “рядовыми” профессионалами получается значительная и очень показательная.
Чем лучше и серьёзней мы работаем каждый день, тем больше нам надо отдыхать. Только такой путь у тех, кто хочет стать лучшим в своей сфере.
К слову. Лучшие скрипачи отличались не только тем, что они больше тренировались и дольше спали. Они ещё и на второстепенные детали тратили в разы меньше времени. Это то, что называется необходимым пренебрежением к второстепенному для фокуса на главное. Одна из основ любой внятной стратегии.
Чемпионы больше спят
Половина людей спят меньше 7 часов. Дефицит сна характерен для 55% рядовых сотрудников, в то же время 32% директоров спят по 6 и менее часов. И люди так живут годами. Об этом говорит исследование “The C-suite’s role in well-being” Deloitte 2022 года.
Почему это вредно для продуктивной работы, хорошо показано в другом исследовании “The Cumulative Cost of Additional Wakefulness” 2003 года, в котором проводили эксперимент и ограничивали время сна только на промежутке в 14 дней. Для тех, кто спал меньше 7 часов, выводы крайне неутешительны: значительная потеря когнитивных способностей и возможностей к активности мозга.
Исследователи даже приводят такое наглядное сравнение. Люди, которые спят в среднем меньше 7 часов каждый день в течение всего 2 недель, имеют такие же ментальные способности, как человек, который хорошо праздновал вчера всю ночь “all-nighter” и потому сегодня имеет очень приличное похмелье.
Может, пора уже начать нормально спать и иногда праздновать, а не постоянно недосыпать? И для вас, и для бизнеса это будет намного лучше.
Дефицит сна резко ухудшает умственные способности
Сколько стоит дефицит сна? Попалось исследование аналитического центра НАФИ , которое дало вот такую любопытную статистику:
В среднем россияне не высыпаются 4 дня в неделю
24% оценивают свою продуктивность в такой день на уровне в 50%
каждый третий – между 50% и 75%.
НАФИ оценило, что бизнес на такие потери производительности тратит 3,5 триллиона рублей каждый год. Посмотрим на это с другой стороны. Сколько же бизнес теряет? Ведь сонный работник не только продолжает получать зарплату, но и приносит меньше.
Если просто брать вот эти цифры сверху, то недостаток сна типичного сотрудника обходится бизнесу от 8% до 40%. Или в среднем в 100 тысяч рублей каждый год. И нюанс этой цифры в том, что чем чаще сотрудник перерабатывает, чем больше он испытывает стресса, чем больше давления у него в компании, тем выше эта цифра потерь. И средняя цифра в 8 тысяч рублей на обычного сотрудника в месяц легко превращается в 50 тысяч, а типичный директор начинает работать в убыток. Потому что у выгоревшего начальника вся команда быстро становится зомби.
На том свете выспаться можно. Но продуктивней и полезней для всех – высыпаться каждый день.
Недосыпать – себе и бизнесу вредить
Работа директора отличается не только высокой сложностью, но и высоким уровнем стресса из-за ответственности. Всё это накладывается на постоянные переработки.
И получается, что такие регулярно перерабатывающие директора являются чемпионами по выработке кортизола в организме, согласно “Work stress and overtime work” 2006 года. А это приводит не только к повышенной сонливости, но и к одновременному нервному возбуждению или даже раздражению. В совокупности это нарушает качество сна, а при его недостатке все эти проблемы только усиливаются.
Вывод простой: даже если директорам получается не перерабатывать, им всё равно надо достаточно спать.
Выделяйте время отдыху и хобби
“Делу время, потехе час”, – гласит старая пословица. Увы, но руководители со своими регулярными рабочими неделями по 50-65 часов скорее следуют другой логике: “сделал дело, гуляй смело”. Вот только дела постоянно появляются, список важных задач не обнуляется, вот директора и тратят на них всё своё свободное время.
Не надо так. Голландская Школа Бизнеса и Экономике Амстердама провело качественное изучение того, как управляют своим временем 16 генеральных директоров из списков Fortune 500 и S&P 500 – крупнейших компаний мира. Выбрали тех, кто не просто выделял отдыху “час”, а кто имел какое-то серьёзное увлечение.
И вот какие выводы они озвучили в статье “Grace Under Pressure” в 2020 году:
да, может показаться, что такое серьёзное увлечение сторонней активностью должно повредить их способности реализовывать функции СЕО, но в итоге всё совсем наоборот
сторонние увлечения позволяли значительно снизить стресс директоров и напряжение от работы
хобби позволяли СЕО оптимально выполнять свои задачи
эти внешние деятельности наполняли директоров радостью, энергией, ментальной устойчивостью, возможностью интенсивно работать и намного лучше относиться к самому себе
а это уже и в работе позволяло лучше вдохновлять людей, воодушевлять их, вести за собой или поощрять к самостоятельности, мотивировать.
Такой отдых сократил рабочее время директоров. Но регулярное хобби позволяло им за то же время быть более продуктивными, творческими, решительными и влиятельными. А значит – и добиваться лучших результатов.
Отмечу, что это качественное исследование, не количественное. Оно само по себе, в отрыве от всего, не определяет и не доказывает важность отдыха. Но в сочетании с остальными приведёнными здесь исследованиями – буквально описывает, почему это очень важно.
Очевидно, что сторонний отдых важен не только для директоров, но и для линейных менеджеров и рядовых сотрудников.
Отвлечение от работы в виде хобби себя полностью оправдывает
А вот здесь стоит вернуться к вопросу различной степени мотивации.
Как я уже раньше писал, умеренная мотивация в долгосрочной перспективе обеспечивает самые лучшие результаты.
И этот же закон отлично работает и для директоров. Смотрите сами. Мы с вами разобрали довольно простую мысль: директор должен уметь достаточно отдыхать, в идеале – уделять достаточно много времени на какое-то увлечение, чтобы это было полноценным хобби.
Исследование “FORE! An Analysis of CEO Shirking” 2016 года берёт генеральных директоров из списка S&P 1500 и только игру в гольф. Но находит чёткую взаимосвязь: чем выше была мотивация директора, тем меньше он тратил на игру времени.
И получается забавная ситуация. С одной стороны, у нас есть точка высокой мотивации, когда директор не занимается гольфом совсем или уделяет ему время только пару раз в год в отпуске, не отдыхает достаточно и повышает свои шансы на выгорание, из-за чего снижаются шансы на хорошие результаты компании в будущем. Это примерно 25% всех директоров.
С другой стороны, у нас есть точка очень низкой мотивации, когда директор вообще не заинтересован в результатах бизнеса и тратит на гольф слишком много времени, играет в него каждые две недели или чаще. Кто входит в 10% самых играющих топ-менеджеров, кто тратит на гольф по 220 и более часов в году. В таком случае он отлично отдыхает и восстанавливается, но уделяет ли он при этом достаточно внимания непосредственно работе? Вот и исследование говорит, что в компаниях таких директоров самые низкие результаты.
И где-то посередине есть та самая умеренная, медианная мотивация, которая, с одной стороны, удерживает руководителя вовлечённым в бизнес и его будущие результаты. А, с другой, позволяет ему полноценно и регулярно отдыхать. И приводимые в исследовании цифры показывают, что эта медианная мотивация, возможно, в краткосрочной перспективе и будет немного уступать высокой, но с учётом всего изложенного здесь – будет только выигрывать на долгосрочной перспективе.
Отключайтесь от работы
Work-life blend – один из новых трендов в разделении между работой и жизнью вне оной. Идея в том, что человек перемежает решение офисных и личных задач между собой: поработал, сходил в спортзал, пообедал, посидел на совещании, сходил за ребёнком в школу, вечером ещё поработал.
Звучит заботливо и бережливо. Но так ли получается?
А здесь я отмечу один важный аспект, о котором говорил в книге. Даже если сотрудник просто ожидает звонка с работы в выходной, это уже значительно ухудшает его возможность отдыхат и восстанавливаться. И ключевая проблема здесь не в самом звонке, его может и не быть. А в том, что сотрудник значительно теряет возможность отключаться от рабочих моментов, выбрасывать из головы хотя бы на пару суток какие-то важные детали и нюансы. Эта постоянная жизнь с мыслью “Тигр где-то рядом” держит в напряжении и не даёт полноценно отдыхать.
Руководители сравнительно часто сами организовывают свою работу в идее “work-life blend”. Утром поработал, позанимался спортом, рабочая встреча, рабочий же обед, немного работы, отлучиться по семейным делам, потом снова к компьютеру – такое сплошь и рядом. А звонки на выходных, потому что никто не отвлекает от работы?
Вот только с этим как раз и возникает проблема. Даже если работа не выходит за пределы будних дней, человек всё равно теряет возможность хотя бы вечером, когда он уже устал, выгрузить из оперативной памяти этого тигра, а держит его рядом с собой целый день. И поддерживает свой уровень стресса выше, чем было бы при обычной работе.
Так ещё и свободное время руководителя легко режется на части. И в классическом формате работы он мог вечером выполнить какие-то личные задачи, а затем найти полчасика на себя, сейчас из-за переключений на работу и обратно это сделать сложней. Или даже выделил себе время посмотреть кино после продуктивного рабочего времени, а все мысли – только о том, как сейчас нужно решать следующую задачу или как строить беседу на переговорах. И “официально” руководитель отдыхает, а формально – продолжает работать. А если во время фильма вдруг начнёт звонить контрагент или сотрудник?
Ключевая проблема work-life blend – слишком много преград на пути, чтобы отключиться от работы и отдохнуть. Кто-то сможет жить в таких условиях, но для большинства руководителей – это нездоровая и крайне опасная идея.
Собственно, такой гибкий формат отлично объясняет, почему у трудящихся по 10 часов в день в офисе сотрудников ментальные расстройства и прочие проблемы возникают реже, чем у директоров, которые эти же 50 часов растягивают на более длительный срок. У первых намного больше шансов отключиться от работы.
И потому, даже если руководитель с помощью приведённых в этой инструкции советов сможет упаковать свою работу в 40 часов, ему всё равно строго рекомендуется учиться отключаться от работы. А для этого “work-life blend” никак не подходит.
Есть условные окна для работы с 8 утра до 19 вечера, за ними – строго отдых.
Работать даже меньше 40 часов
Работа работе рознь. Ещё в первой половине прошлого века учёные установили, что 40 часов в неделю является ориентиром для оптимальной работы. С тех пор происходили множественные попытки сравнить это время работы с другими периодами, 45, 50, даже 60 или 80, но каждый раз получали один и тот же результат: среднее время работы в 35-45 часов в неделю оказывалось в перспективе 2-3 месяцев как минимум не хуже, чем у тех, кто работал дольше. А часто – ещё и лучше. На долгосрочной перспективе продолжительность работы в 40 часов в неделю раз за разом обгоняло в результатах время в 50, 60 или более рабочих часов.
Потому-то эта условная планка в 40 часов и считается нормальной. Вот только работа работе рознь. И мы должны держать в голове такой важный параметр, как интенсивность труда.
Тема не самая актуальная, по которой представлено сравнительно мало исследований. Но для нас самое большое значение играет “Time and work: duration of work” 2002 года. Потому что в ней чётко описано то, что директора не только работают значительно дольше представителей остальных профессий, но и намного интенсивней, что хорошо видно из схемы ниже.
Проблема работы директоров не только в интенсивности их работы, когда невозможно отключиться, но и в сложности выполняемых задач. Эту тему учёные начали изучать сравнительно недавно, большей массе исследований и 10 лет нет, но всё же есть те, которые прямо говорят: с таким характером работы нужно больше отдыхать.
Например, “A neuro-metabolic account of why daylong cognitive work alters the control of economic decisions” 2022 года раскрывает механизм, как влияет на человеческий мозг решение сложных когнитивных задач. Учёные установили, что оно приводит к повышению уровня глутамата в синапсах префронтальной коры. Излишки начинают проявляться всего за несколько часов работы, а дальше их число начинает быстро расти. Из-за этого люди ощущают усталость, а мозг тратит намного больше ресурсов на поддержание активности.
Проблема при этом в том, что из-за этого люди начинают искать более простые, очевидные решения. Меньше вдаются в детали, чаще берут самые первые варианты в качестве основных, так ещё и перестают сомневаться в своих мыслях. Нет, они не делают это специально, такая усталость ухудшает нашу способность контролировать свои действия, потому и мозг переключается в режим “интуиции” (“A motivational control theory of cognitive fatigue” 2011 года). И потому качество принимаемых решений после 4-6 часов концентрированной работы над сложными задачами падает драматически.
Избавиться от этого излишка можно только одним способом: отдыхом, а ещё лучше – сном. Потому-то постоянно решающие сложные задачи директора должны полноценно высыпаться, возможно, даже больше, чем положенные 8 часов, и больше отдыхать.
И потому для сохранения своей продуктивности директора должны работать даже не 40, а 35 или даже 30 часов. Как минимум, ещё и потому, что при таком характере работы очень многие задачи висят в бэклоге у руководителей, то есть, обрабатываются пассивно, пока человек занят чем-то ещё или отдыхает.
Вот только весь нюанс в том, что даже в далёком 2002 году директора в среднем работали по 44 часа, что больше “нормального” для продуктивной отметки, а с тех пор речь идёт про 55-65 часов работы в среднем или выше. И это при том, что интенсивность при решении таких задач по-прежнему осталась на очень высоком уровне.
Ходите в отпуск
Обязательно.
Стремитесь к общим интересам
Давайте теперь вернёмся к озвученной ранее статистике, что многие директора вынуждены ставить своё собственное здоровье и личные интересы выше, чем корпоративные.
Увы, но это ещё один фактор, который негативно будет влиять не только на результаты компании, но и на самочувствие самого директора. Хотя казалось бы, должно быть наоборот?
Нет, в бизнесе осознанный эгоизм в долгосрочной перспективе значительно ухудшает наше ментальное здоровье. В то же время альтруизм и следование общим целям, наоборот, снижает наши шансы на выгорание. Именно этот вывод делается в исследовании “The Cost of Dancing with the Government” 2024 года по итогу наблюдения за группой генеральных директоров в течение 2 лет.
Учёные рассматривали, как влияет на директоров необходимость работы в политическом сообществе, и выяснили, что стресс от нахождения в нём значительно снижается, если топ-менеджер преследовал общую цель. Иными словами, эгоизм убивает, а альтруизм – наоборот!
Здесь ещё стоит вспомнить про исследования Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012, которые чётко показывают, что достижение самых лучших и заветных целей повышает счастье человека всего на 5%, а провал в этом – понижает на примерно те же 5%.
В то же время ощущение удовольствия от пути к цели дарует человеку намного больше позитива, если он в процессе получает удовольствие. Так что для человека чаще всего будет лучше идти по приятному пути к яркой общей цели и провалиться в её достижении, чем идти по тернистому и полному невзгод пути, но преуспеть.
Преследование общих целей улучшает самочувствие, собственных – ухудшает
С другой стороны, есть отдельные исследования, которые прямо говорят, что современный менеджмент пора перевернуть с ног на голову и перестать рассматривать, что сотрудники работают на менеджеров. Наоборот, если руководители воплощают в жизнь идеи “сервант-лидера” или лидера, который работает во благо своих подчинённых, это и его уровень стресса снижает, и сильно улучшает результаты работы сотрудников. Например, как это было установлено в исследовании “Feeling safe?” 2018 года.
Иными словами, для многих может быть лучше, если не ограничиваться идеями бережливого управления людьми, но даже развить её до идей “сервант-лидерства”. Это позволит как раз обеспечить любому руководителю нужный уровень альтруизма: он будет заботиться о сотрудниках, сотрудники будут отвечать ему высокой отдачей и отличными результатами.
Меньше стремитесь за деньгами
Время или деньги? Что бы вы предпочли?
Серия исследований Hershfield, Mogilner и Barnea показывает, что большинство американцев выберут деньги. Но в таком выборе скрывается большая проблема. Время даёт человеку намного больше счастья, чем деньги. Настолько больше, что авторы так и озаглавили своё исследование: “People Who Choose Time Over Money Are Happier”.
В этом противоречии скрывается сразу 2 когнитивных ошибки.
Во-первых, мы склонны считать, что мы сможем полезно и продуктивно потратить эти дополнительные деньги, но упускаем, что предельная полезность денег снижается, а в какой-то момент практически обнуляется. И даже покупка нового большого джипа или какой-то прочей вожделенной вещи практически не приносит нам счастья: эффект оказывается в несколько раз слабее наших ожиданий (Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012).
Во-вторых, мы недооцениваем дополнительное время. Мы его с лёгкостью очень часто тратим на сон, поедание чипсов перед телевизором, залипание в соцсетях и прочую “непродуктивную” деятельность, потому и думаем, что нам нет смысла выбирать такое время и отказываться от денег. Вот только я не зря поставил кавычки. Даже если мы ничего особенного в такие моменты не делаем, мы отдыхаем, восстанавливаемся, разгружаемся.
И получается, что в выборе между деньгами и временем для большинства будет лучше выбирать именно время. Но мы вместо этого выбираем деньги. Чем вредим сами себе. Не надо так. Берегите себя.
Здесь ещё стоит добавить исследование Даниэля Канемана, которое чётко установило: полезность денег при достижении определённой отметки практически перестаёт расти. Для его эксперимента это была цифра в 75 тысяч долларов в год, что намного ниже средней зарплаты директора в США. Так что, если вы уже достигли высшей руководящей позиции, скорее всего вам для улучшения жизни нужно гнаться не за деньгами.
Мы недооцениваем полезность праздного времени
Итак, мы поняли, что выбор в пользу времени, а не денег, делает нас более счастливыми. Но как с этим связаны управление и финансы?
Непосредственно. И в этом сразу несколько моментов.
Если вы создаёте условия, когда ваши сотрудники ради дополнительных денег жертвуют своей жизнью и свободным временем, вы этим вредите и им самим, и себе. Такие сотрудники просто не будут достаточно отдыхать и восстанавливаться, потому очень быстро начнут терять свою производительность труда и способности разумного решения сложных задач
Различные исследования показывают, что до 40% сотрудников предпочтут более спокойную работу. А условия, когда им приходится выбирать между временем и деньгами, только создают дополнительный стресс. А стресс, как я это уже многократно рассказывал, понижает производительность труда и уровень счастья сотрудников
До 20% увольнений случаются в первые 45 дней. Новый сотрудник приходит на работу, смотрит по сторонам и, если сменить работу легко, он “идёт гулять в обед за булочкой” и не возвращается. Совершенно непродуктивные потери для компании
В этом мире очень много людей находятся в режиме жёсткой нехватки денег. И готовы работать по 80 и более часов, чтобы заработать дополнительно средств. Вот только будут ли эти люди достаточно продуктивны, когда над ними висит такой дамоклов меч? Особенно, если он висит там очень давно. В мире найма есть такая практика: брать людей с ипотекой, потому что ими проще управлять и привязывать к себе с помощью денег. Вот только будут ли они продуктивными? Нет, о такой продуктивности речи не идёт, потому что у такого человека стресс будет постоянно пожирать его батарейку
“Каждый человек имеет право на отдых и досуг, включая право на разумное ограничение рабочего дня и на оплачиваемый периодический отпуск”, – статья 24 всеобщей декларации прав человека. Чем больше я изучаю тему “people management”, тем больше убеждаюсь, что это закон для эффективного бизнеса.
Потому что счастливый сотрудник – успешная компания.
Уделите время семье
Всё довольно просто.
Одни исследования прямо говорят: поддержка в семье благоприятно влияет на здоровье генерального директора и помогает улучшить достигаемые им и компанией результаты. В то же время СЕО-одиночка умудряется одновременно хуже находить возможности рынка, хуже на них реагировать и при этом – склонен больше ввязываться в необоснованно рискованные авантюры. То есть, успешные директора счастливы в браке.
С другой стороны, переработки, избыточный стресс и проблемы с отдыхом значительно повышают шанс развода (например, “The Influence of Working Time Arrangements on Work-life Integration or ‘Balance” 2012 года).
Если директор хочет быть успешным, ему нужно не только не перерабатывать и отдыхать, но и состоять в счастливом браке. На что тоже придётся тратить часть времени.
Верните контроль над временем и задачами
Снова вернёмся к выводам Джейми Шапиро в статье “The Ripple Effect of CEO Burnout”. Но сейчас посмотрим на такое проявления выгорания у директора.
В 85% случаев оно выражается в потере ощущения контроля над работой и расписанием. Директор перестаёт полноценно управлять своими задачами. А значит, начинает отвлекаться на второстепенную деятельность, теряет время на пустые активности, чаще растрачивает силы на то, что не приносит бизнесу выгоды.
Отсюда, в том числе, растут ноги и у многих других проблем компании из-за переработок директоров. Топ-менеджмент уже даже просто снижает возможность сознательно сделать паузу или отправить себя полноценно отдохнуть. Он оказывается в ситуации, когда упускает возможность управлять всей ситуацией.
Это и приводит к большинству проблем, о которых я здесь пишу.
И в этом вам помогут 2 принципиальные вещи. Первая описана разными инструментами и подходами в разделе “Топ-организация”.
Вторую я подслушал в школе менеджмента “Стратоплан”, она заключается в том, что вы начинаете записывать в журнале то, что вы делали за день, хотя бы на уровне крупных блоков. И каждую задачу вы раскрашиваете в цвет, который бы описывал ваше настроение при её выполнении.
Затем вы понемногу добавляете планирование в таких же блоках: раз отметили сегодня, что делали, можно тут же потратить 3-5 минут на то, чтобы распределить свои задачи на следующую неделю.
А затем – и добавляете анализ. Как меняются со временем цвета ваших задач? Они становятся более “позитивными”? Или же, наоборот, наполняются красками “усталости” и “злости”? И какие задачи вас чаще всего угнетают, а какие – наполняют жизнью.
После чего пытаетесь перекинуть задачи-вампиры на тех, кто с ними проще справится, а сами больше времени занимаетесь тем, что вам нравится.
Устройство для отслеживания вашей внутренней батарейки и уровня стресса при этом тоже может хорошо помочь.
Берегите себя!
Этот раздел сравнительно небольшой, потому что личное счастье директоров или сотрудников не является целью моих работ. Я ставлю целью определение научно обоснованной системы подходов и практик к тому, чтобы бизнес работал лучше и добивался более высоких целей.
И вот как директорам и сотрудникам стоит заботиться о себе, чтобы одновременно сделать лучше себе и бизнесу:
Соблюдайте “Work-life” баланс
Спите по 8-10 часов
Найдите себе хобби, которому вы бы могли полноценно уделять время
Организуйте работу под себя
Отключайтесь от работы
Работайте не более 40 часов в неделю
Привязывайте свои интересы и цели сотрудников к общим задачам бизнеса
Цените праздное время безделья
Бросайте гнаться за деньгами, они счастья не приносят
Семья для успеха в бизнесе очень важна
Верните себе контроль за временем и задачами.
В ближайшие 2-3 недели по этой же теме ещё выйдет некоторый исторический экскурс в причины современных эпидемий переработок и выгорания. А затем – что ещё постоянно усложняет ситуацию и усиливает проблему.
На выходе в сумме с некоторыми дополнениями это даст мою вторую бесплатную книгу “Хватит выгорать! Инструкция для руководителей”
Эта публикация и прочие мои лонгриды на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в телеграм‑канале «Тру финансы» по вопросам менеджмента и менеджмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора.
Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.
Автор: Sertakov83
