Хватит выгорать! Инструкция для директоров. Часть 1. Бережливая организация

Быть руководителем любого уровня сложно. А директором – тем более. Много изменений, сложные условия, высокая неопределённость и прочие прелести “динамично развивающегося мира”. А следом идут и значительные трудности, которые приходится преодолевать. 

Статистика показывает, что руководящие должности – крайне сложная и требовательная работа по всему миру, где выгорание – только одно из проявлений:

55% CEO испытывали ментальное расстройство за последний год
75% – серьёзно рассматривают уход из компании, 43% – готовы вовсе уйти с директорской должности
71% – испытывают синдром самозванца
48% – признаются в нарушении баланса между работой и личной жизнью
70% – хотят, чтобы за них принимали решения роботы и так далее.

Ранее я опубликовал книгу “Бережливое управление людьми”, в которой на основе пары сотен исследований доказывал, что счастливый сотрудник – успешная компания, что забота и создание комфортных условий для сотрудников и внимательное отношение к ним способны значительно улучшить их отношение к работе и обеспечить прирост производительности труда и результатов.

С директорами – ровно та же история. Я снова беру пару сотен самых разных исследований, добавляю к ним пару десятков отчётов, опросов и прочих аналитических документов и на этой основе выявляю практики, которые способны улучшить результаты работы как компаний, так и директоров. И при этом – создать такие условия, при которых руководителям и их сотрудникам будет намного комфортней.

Этот материал будет по смыслу пересекаться с доступной бесплатно книгой “Бережливое управление людьми” (сперва проще посмотреть её основные тезисы), но в его основе лежат принципиально новые исследования и кейсы, так что будет интересно даже тем, кто читал книгу или мои публикации здесь, на Хабре.

Эта публикация направлена на директоров в первую очередь, потому я периодически буду обращаться к читателям соответствующе. Но одновременно в ней найдут пользу и руководители среднего звена, и рядовые сотрудники.

Грани одной проблемы

Давайте, сразу перейдём к главному спойлеру, в чём кроется основная причина большинства проблем современных менеджеров, а потом обсудим проявления, способы устранения и пояснения, почему так сложилось.

Корень зла – регулярные значительные переработки. Переработки, которые превышают способности людей восстанавливаться, а потому – приводящие к:

избыточному стрессу

ухудшению способности принимать решения

находить выходы из сложных ситуаций

снижению производительности труда

росту числа ошибок

увеличению числа проблем в организации бизнеса

резко негативному влиянию на линейных руководителей, а следом – и на сотрудников

системным провалам в мягких навыках

ухудшению ментального и физического здоровья и многому другому.

Схема влияния переработок (кратко)

Если структурировать, как рост переработок директоров влияет на другие проявления в бизнесе на основе рассмотренных в книге и в текущем материале исследований, мы упрощённо получим вот такую схему.

Она состоит из трёх принципиальных блоков:

• влияние на сотрудников (правая нижняя часть)

• влияние на стратегические вопросы (правая верхняя)

• влияние на процессы управления изменениями (левая половина).

Каждый из блоков я детально рассмотрю и обосную взаимосвязи в последней части. А пока вернёмся к ключевой мысли: регулярные переработки высшего руководства негативно влияют на бизнес и провоцируют последующий рост переработок уже в среднесрочной перспективе. Здесь есть сразу несколько циклов усложнения ситуации, более подробно эта тема будет изложена в последней части этого материала.

Но, даже если вы не допускаете в своей компании или в отношении себя переработок, здесь всё равно описывается свыше 40 десятков самых разных подходов и практик, так что каждый может найти для себя что-то полезное. Я не делаю при этом особенный акцент на переработках и раскрываю каждый, просто считаю, что именно регулярные переработки директоров является тем самым триггером, который в итоге только ухудшает ситуацию в компании. 

И, наоборот, если с помощью приведённых ниже практик привести режим работы директоров к 30-45 часам в неделю, это позволит значительно ослабить влияние на бизнес прочих проблем и значительно улучшит ситуацию, например, с качеством принятия решений на всех уровнях, повысит производительность труда вместе с результатами и улучшит корпоративную атмосферу.

Ну, OK, так как я выстраиваю свои статьи и материалы на научной основе, у вас на этот исход значительно повысятся шансы; так будет корректней. 

Вредно для бизнеса и сложность аргументации

В процессе подготовки этой статьи и темы бережливого управления людьми меня в комментариях к заметкам в телеграм-канале несколько раз спрашивали: “Если ты сам видишь вот это негативное влияние переработок директоров на результаты работы компании, почему другие его не замечают? Почему не могут сделать собственные выводы на основании наблюдений?”

И в этом кроется очень большая проблема. 

Мы практически не может отслеживать изменение своего внутреннего состояния и свою реальную продуктивность, если для этого нет отдельных измерителей.

СЕО “Smart Byte Lab” Владимир Акимов так комментирует этот феномен: “В психологии есть понятие “сенсорных порогов”. в упрощенном виде “мозг не воспринимает изменения, пока они не превысят пороговое значение. Таким образом мозг “оптимизирует процесс обработки потока информации от сенсорных систем”. Но тоже самое сказывается и на том, как мы себя оцениваем или диагностируем, когда не замечаем происходящие изменения, если они происходят понемногу, но постоянно.

Мы можем отследить влияние ежедневного потребления конфет и прочих вкусностей с помощью весов. Для директоров как результаты переработок, так и качество решения сложных и творческих задач отследить в моменте невозможно. Как минимум, в силу значительного лага между решением и последствиями. А потраченное время – легко. Вот и входит в привычку, что самый лучший измеритель работы – потраченное время. Вчера я отработал 9 часов, сегодня – 10, потому кажется, что сделал больше. 

И наша способность решать задачи, воспринимать новое или принимать решения ухудшается не мгновенно, а последовательно, да ещё и с недельными циклами, оттого не можем объективно сравнить наши результаты за текущий понедельник с достижениями в такой же понедельник месяц назад. Ведь понедельник был сразу за выходным, так что мы чувствуем себя лучше, чем в рабочую пятницу или даже субботу. И не замечаем, что на перспективе даже месяца наша реальная продуктивность падает. Равно как и не видим, что половину сложных проблем мы уже решаем в формате «как придётся», с большими допущениями, без рассмотрения важных факторов, а то и с явной необходимостью всё впоследствии дорабатывать или переделывать.

Перевернуть ситуацию могли бы комплексные исследования, но и с ними тоже не просто.

В мире каждый год выходят тысячи самых разных исследований. И по теме выгорания и переработок выпущено очень много. Но абсолютное большинство исследований изучают взаимосвязь и влияние сравнительно близких величин. Например, нехватки сна и творческой способности, переработок и ухудшения качества решений. И чтобы собрать эту всю картину воедино я и пишу этот огромный лонгрид на основе пары сотен исследований, где показываю, как вот эти все ближайшие взаимосвязи формируют общую картину. 

И исследований, которые бы напрямую показывали связь между переработками директоров и ухудшением результатов бизнеса – откровенно мало, да и те основываются на очень малых выборках и чаще всего рассматривают более короткие взаимосвязи.

Например, исследование “CEO burnout, managerial discretion, and firm performance” 2018 года изучает опыт всего 156 генеральных директоров шведских компаний и прямо говорит об отрицательной корреляции выгорания высших руководителей и результатов компании. То есть, прямо говорят, что чем выше уровень стресса топ-менеджеров, тем хуже результаты компании. Но при этом они ничего не говорят про то, работали ли выгоревшие директора больше остальных, так же или меньше.

Вот и приходится каждый этот маленький шаг изучать, копать исследования и доказывать, доказывать, доказывать.

Не исключено, что я это делаю первым в мире. По крайней мере – выношу в публичное пространство на системном уровне, а не в разрезе отдельно взятой проблемы. 

И, конечно, стоит говорить про огромную инерцию в управленческих практиках, которая упирается в том числе в значительные переработки.

Например, MBA – бесполезно для бизнеса. Их обладатели приносят такую же пользу, как и те, кто не прошёл эти программы обучения. Никакого дополнительного выигрыша не приносят даже обладатели самых престижных корочек. Про эту проблему писал ещё Генри Минцберг в книге “Managers not MBA’s” 20 с лишним лет назад, об этом говорят многие исследования, но воз и ныне там: люди продолжают верить в этот шильдик. Это, кстати, подтверждает, что даже многократно проверенные исследования так и продолжают пылиться на полках.

Что и говорить про более сложные идеи в духе бережливого управления людьми. 

Но хватит введения, перейдём для начала к краткому описанию роли директоров.

О роли директоров

В одном из исследований проводился качественный анализ психологического профиля CEO на основании ряда интервью. И получилось, что эта работа связана со значительным уровнем стресса и давления со всех сторон. И вот какие тезисы и цитаты выделили исследователи.

Профиль поведения:

• Директор не может отключиться

“Работа пожирает всё доступное время и внимание, это всеобъемлюще, ты всегда думаешь о работе”

• Постоянно есть угроза потерять себя 

“Ты постоянно в центре внимания и постоянно ведёшь себя так, словно ты не какая-то личность. Иногда я думаю, что мне нужно было заниматься прежним видом деятельности”

Требования извне

• Абсолютная ответственность директоров

“Все ожидают, что ты полностью готов, вовлечён в работу и будешь впахивать ради неё по полной во всех проявлениях. Эта ответственности принципиально отличается от того, что имеется на других уровнях”

• Постоянно нужны результаты здесь и сейчас

“От нас постоянно требуются результаты в моменте. Мгновенно, что бы ты не делал. И если ты не успешен прямо сейчас, тебя увольняют. В учебниках постоянно говорят про мифических стейкхолдеров или акционеров компании. Но их нет, они приходят и уходят каждый день, никто не заинтересован в игре в долгую”

• Серьёзные требования стейкхолдеров

“Внешних стейкхолдеров много, от собственно владельцев до аналитиков и СМИ. И они все критично важны, с ними приходится обращаться как к клиентам. Потому что их слова могут уволить тебя очень быстро”

Лидерство

• Директор должен внушать уверенность

“Ты постоянно должен внушать остальным уверенность. Даже если ты только что вошёл в крупную инвестиционную сделки и сможешь показать результат только через 5 лет. Ты должен вдохновлять и мотивировать себя, компанию, клиентов, сотрудников и, вообще, всех вокруг тебя. И это всё только на тебе”

• Топ-менеджер никогда не может показывать слабость

“Порой приходится контролировать хаос. И для этого нужно находить силы внутри себя, чтобы в условиях такого стресса, в таких условиях оставаться спокойным, поддерживать настрой и возможность двигаться дальше. Все сомневаются, каждый CEO. Это большая часть каждого человека, но мы не может отобразить эти переживания и неуверенность вовне. Приходится делать из себя непробиваемый кремень. Хотя бы внешне”

• Директор должен вести всех к одной цели

“Способность влиять – один из самых недооценённых навыков и факторов успеха. Потому что ты не можешь долго заставлять идти всех в одну сторону, ты должен добиться этого расположения, завоевать его у сотрудников. И это даже многие CEO и лидеры не понимают”

• Топ-менеджер постоянно должен обладать энергией

“Энергия очень сильно влияет на возможности влиять и результаты. Это одна из самых главных функций лидера – создавать энергию для организации, управлять ею, фокусировать на чём-то важном. Ты часто не можешь собраться сам с силами, но компания всё равно должна обладать этим порывом. И только тогда это может повлиять на твою компанию”

• Должен уметь делегировать

“Сложная, но жизненно важная задача – делегировать задачи, а следом – и лидерство другим людям, а потом помогать им. И терпеть их ошибки или даже принимать, что другие будут их совершать”

Стресс и ментальное здоровье

“Работа CEO наполнена стрессом в высочайшей степени. Постоянно и отовсюду возникает давление. Если ты не умеешь справляться со стрессом, за работу CEO придётся платить очень дорого. Даже 3 часа в неделю, когда ты можешь переключиться на что-то другое, уже хорошо. И это вопрос выживания, в конечном итоге”.

Работа руководителя накладывает на человека высокую ответственность и значительный стресс

Как вы понимаете, это, по умолчанию, предполагает значительный уровень давления.

И весь этот стресс негативно влияет на людей уже в среднесрочной перспективе, из-за чего они начинают работать всё хуже. И потому я доказываю, что намного выгодней для всех – вывести директоров, линейных менеджеров и рядовых сотрудников в зону пониженного стресса и создать там такие условия, где они смогут раскрыться со своих самых лучших сторон.

Идея публикации: для достижения лучших результатов нужно создать такие условия, где все участники будут максимально продуктивны

Увы, но текущие практики менеджмента создают такой уровень стресса и давления, который крайне негативно влияет на директоров, их самочувствие и результаты.

Проявления проблемы 

Про масштаб проблем у современных CEO хорошо говорит статистика:

55% испытывали ментальное расстройство за последний год (2024 State of Workplace Empathy Study)

49% – испытывают его прямо сейчас (InfoQ)

У 60% в принципе хотя бы раз было выявлено серьёзное психологическое расстройство (Dr. Michael A. Freeman, 2015)

У 32% – 2 и более расстройств (а сколько ещё не выявлено?)

Чаще всего встречается депрессия – 30%, в 2 раза чаще среднего, затем – у директоров намного чаще начинают срабатывать симптомы специфических болезней, например у них СДВГ диагностируют в 29% случаев против 5% обычно. Биполярное расстройство встречается сравнительно редко, в 11% случаев. но это в 11 раз чаще “нормального”. И это именно тот самый случай, когда усталость, стресс, давление, постоянные переработки и прочие факторы провоцируют проявление и усиление характерных симптомов таких болезней.

У 30% хроническое ментальное расстройство.

И эта ситуация по всем исследованиям только ухудшается: цифры выросли в 1.5-2 раза за последние 10 лет.

При этом 81% CEO прямо признают, что люди с проблемами психологического здоровья – бремя, а не ресурс (Businessolver’s State of Workplace Empathy Study, 2024)

61% директоров считают, что эти проблемы влияют на их производительность труда. И 75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании (Deloitte and Workplace Intelligence, 2023)

Стресс и давление при текущей организации на топ-менеджеров разрушительны для их здоровья

Можно было бы сказать, что это проблема только заграничная, вот только консалтинговая компания Kontakt InterSearch Russia выявила, что свыше 60% российских руководителей высшего звена переживают стресс на регулярной основе, а 15% находятся в состоянии стресса постоянно. И только 21% респондентов считают, что переживают стресс сравнительно редко.

Другим наглядным проявление проблемы стало активное посещение топ-менеджерами психологов. За соответствующей помощью по разным оценкой обращаются от 20% до 28% руководителей высшего звена. Это значительно выше 12%, что соответствует среднему значению обращающихся за помощью в России.

Готовы уволиться

Исследование “Deloitte and Workplace Intelligence” 2023 года показало, что 75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании. Нюанс в том, что значительная их часть готова и вовсе отказаться от руководящей должности и заняться чем-то совсем отличным. 

В России схожая ситуация. Аналитики школы Skillfactory и центра «Зарплата.ру» весной 2024 года опубликовали любопытную статистику по этой теме: таких потенциальных “дауншифтеров” нашлось сразу 43%. 

То есть, на выборке в 1720 руководителей высшего звена два из пяти директоров думают сменить профессию ради того, чтобы просто перейти на более спокойное место в другой сфере. А 7 из 10 – готовы просто уйти из текущей компании.

Директора сами понимают, что такая работа их убивает

И главной причиной такого поведения опрошенные называют раздражительность (64%), потерю интереса к работе (40%) и проблемы со здоровьем (32%). Почти половина руководителей при этом утверждают, что находятся в постоянном напряжении. 

Так что директоров в своём желании уволиться можно понять.

Негативная самооценка

Весь этот стресс, переработки, давление и сложности не проходят просто так для директоров. И в итоге многие директора начинают воспринимать свою роль и самих себя негативно.

Например, исследование “The Frontline Leader Project” 2019 года основывается на опросе среди 23 тысяч руководителей и выявляет, что всего 60% всё ещё положительно относятся к своим ролям. А оставшиеся 40% – негативно. 

Неудивительно, что эти 40% очень близки к статистике тех, кто хочет совсем уйти со своей позиции или готовы совсем сменить профессию ради чего-то более спокойного.

Синдром самозванца 

Сложности в организации бизнеса, проблемы с принятием решений, ментальные проблемы и многие другие проявления чрезмерных переработок директоров проявляются в том, что они сами понимают, что не тянут. 

71% генеральных директоров США и 58% топ-менеджеров по всему миру заявили, что регулярно испытывают синдром самозванца. То есть, не понимают, как их действия привели к итоговому результату, и могут объяснить всё только удачей. Собственно, есть два разных проявления этого синдрома.

Когда директора теряют веру в свои силы и возможность влиять на происходящее

Когда директора в самом деле являются самозванцами.

Но, как вы понимаете, в обоих случаях это сопровождается социальной мимикрией, когда генеральный директор пытается излучать уверенность. Успех, явное дело, достигается не в 100% случаев.

Вот такие мрачные результаты получились в исследовании “Workforce 2024 Global Insights Report” от компании Korn Ferry Consulting. Вы же можете вспомнить своих бывших и текущих руководителей или коллег и прикинуть, кто же встречался чаще: по-настоящему некомпетентный директор или просто самокритичный.

P.S. Для сравнения, среди рядовых сотрудников синдром самозванца встречается в 32%, среди линейного менеджмента – чуть ниже 50%. Чем выше лестница, тем сильнее она качается.

Не могут отстраниться от работы

Роль менеджера часто ставит перед человеком сложные задачи, которые приходится решать долгое время. У директора таких задач становится больше, а давление – нарастает. И многие топ-менеджеры буквально не могут переключиться с рабочего настроя на отдых, раз за разом возвращаясь к деловым вопросам. Такое перенапряжение буквально мешает людям отдыхать, из-за чего их способность принимать решения портится. 

Многие из вас могли сталкиваться с подобными проявлениями ранее. Например, у вас оказывается жёсткий дедлайн по одной из задач, или же нужно срочно решить какую-то проблему, из-за чего приходилось жертвовать сном и работать даже несколько ночей подряд. Десятки чашек кофе спустя цель оказывалась достигнута, но из-за дикой усталости и жёсткого недосыпа болит голова, глаза, а мысли предательски вертятся вокруг тех задач, которые пришлось отложить, но которые всё равно нужно решить. И в таком случае уставший организм просто не может заснуть, из-за чего приходиться прибегать к болеутоляющим или снотворному, чтобы просто уснуть. А теперь представьте, что такой уровень нагрузки оказывается регулярным. Будет ли такой человек отдыхать, даже если будет отпускать на это достаточно времени?

И будет ли он при этом продуктивен, со всей этой головной болью?

Избыточная увлечённость ухудшает возможность переключений

Исследование “To detach or not to detach?” 2021 года говорит именно об этом. В нём учёные изучали 2 варианта ситуации, когда человек серьёзно вкладывается в работу: трудоголизм и высокое вовлечение. И оба раза была установлена простая истина: если человек не способен отстраняться от напряжённой работы психологически, это быстро приводит к пагубным последствиям для их благополучия. Разве что для высокого вовлечения влияние было ниже; заинтересованность стала таким щитом, частично закрывающим её обладателя от давления.

Вот только статистика прямо показывает, что многим директорам работа не нравится, от 60 до 80% с удовольствием сменили бы её на что-то другое. А значит, ущерб от всех этих переработок и стресса одним вовлечением не устранить.

Повышение текучести директоров

Ещё один восходящий тренд последних лет – рост текучки среди генеральных директоров. Даже среди самых крупных компаний.

Именно об этом говорит компания Russell Reynolds Associates, которая изучает компании из списка S&P 500, FTSE 100 и некоторые другие: целых 11% директоров крупных компаний проваливаются в первые 24 месяца своей работы, а ещё 4,1% – уходят сами. То есть 1 CEO из 6 уходит со своей должности за первые 2 года работы. Для сравнения, в 2019 году такая доля была 9,6%. 

Вот и получается, что всего за 1 квартал 2024 года было назначено 68 новых генеральных директоров среди отслеживаемых компаний. 

И смотрите, какая получается ситуация.

в бизнесе к приходу нового CEO сложилась практика постоянных переработок и прочих подходов традиционного менеджмента

организация большинства процессов хромает, а бизнес-модель традиционно отстаёт от эффективной

аналогичная ситуация с большинством систем управления и процессов

по сути, за первый год своей работы новый CEO должен в таких условиях сформировать команду директоров

система управления талантами работает в 11% компаний, большинство линейных руководителей фактически годами обходятся без поддержки сверху и должной подготовки – выбирать из числа менеджеров среднего звена практически невозможно

самыми главными навыками сейчас повсеместно признают “self-sell”, которые заточены на самопродажу и не имеют никакого отношения к нужным для бизнеса способностям организовывать системы управления и процессы или лидерству.

Достаточно всего парочки ошибок в подборе членов команды, и вся система снова не взлетает. Добавьте к этому буквально пандемию “самозванцев”, когда 6 из 10 директоров признаются, что они обманщики, не заслуживают достигнутого успеха и не владеют для своей должности достаточными компетенциями. Этот разрушительный кризис веры в себя и свои силы в сочетании с переработками, значительным стрессом и прочим описанным здесь убивает последние надежды генерального директора на продуктивную работу.

И CEO после периода выматывающего стресса покидает компанию. А на его смену скорее всего снова возьмут того, кто хорош в “self-sell“.

Прямое влияние высокой загрузки на директоров

Исследование “A meta-analytic examination of the potential correlates and consequences of workload” 2015 года прямо проводить корреляции между высокой загрузкой и прочими явлениями в жизни человека. И вот как обилие работы влияет на людей:

ухудшается умение оказывать социальную поддержку коллегам и подчинённым

рост числа конфликтов в семье и по работе

ухудшение психологического и физического благополучия

снижение лояльности к компании

рост желания сменить работу

увеличение желания саботировать работу.

Ничего хорошего, словом.

Влияние стресса на срок жизни директоров

Ещё одно печальное исследование с прозрачным названием “CEO STRESS, AGING, AND DEATH” 2021 года. В нём изучалось, как влияет сильный стресс на ожидаемую продолжительность жизни генерального директора. Собрали данные о жизни и смерти 1605 CEO публичных американских компаний и изучили, как повлияли самые разные серьёзные виды стрессов. В рассмотрение брались как риски недружественных поглощений, так и периоды финансовых кризисов. 

И получилась печальная статистика. Средний срок жизни CEO уменьшался на 2 года, если компанию пытался агрессивно купить сторонний игрок. На 1,5 года – если кризис обрушивался на отрасль в целом. А общие потери от 4 лет пребывания в условиях сильного стресса – почти 1 год. 

И если вернуться к статистике ментальных расстройств и прочих проблем современных директоров, нужно задаться вопросом: а сколько же директоров сами себя загоняют в условия жесточайшего стресса и тем самым крадут у себя годы жизни?

Получается, что очень много.

Динамика ухудшается

Проблема переработок и выгорания CEO только нарастает. Если исследования начала 00-х говорили о том, что средний генеральный директор работал по 40-48 часов в неделю, уже в середине 2010-х речь шла про 55-60 часов, а сейчас эта цифра доросла даже до 55-70 часов и продолжает увеличиваться. 

Исследование “Burnout syndrome in physicians, executive employees and workers from a manufacture industry” в 2007 году выявило, что уровень выгорания директоров был на уровне в 14%. Что называется, сравните с текущими цифрами в 30-60%.

Компания Glassdoor проводит регулярный мониторинг того, что оставляют в отзывах о самых разных работодателях. И в 2024 году они установили, что упоминание выгорания выросло на 44% в сравнении с 2019 годов. Рост практически в 1.5 раза за 5 лет! 

Отделом экономического анализа Glassdoor так же был проведено изучение, как изменилось обсуждение темы выгорания. И активность всего за год на промежутке с 2021 по 2022 увеличилась на 48%. 

Это не мода

“Всё это твоё выгорание – просто мода”, – сказал мне один из знакомых. Дальше он сослался на ошибки статистики и личный опыт, потому я его в этом вопросе стал игнорировать. Но вопрос он поднял правильный. Может ли быть, что всё это выгорание, стресс и прочие ментальные расстройства – просто модное поветрие, которое тащат молодые поколения? 

Нет, не мода. Global Leadership Forecast 2021 показывает, что самые выгоревшие поколения среди миллениалов (1980-1995 года), таковых аж 59%. Затем поколение Z – 58%.

То есть, если ещё молодым и “ранимым снежинкам” можно в какой-то степени приписать мотив модной болезни, то более взрослому поколению – уже очень сложно. 

Я лишь отмечу, что эти цифры высоки даже среди мужчин, а они-то о болезни задумываются намного позже, и к врачу обращаются реже. Так что на какую-то часть болеющих модной болезнью всегда будут те, кто просто не задумался о том, что у него уже может быть не просто выгорание, а даже полноценная депрессия в сложной форме.

---

Бережливое управление топами

Многое, из того, что будет описано далее, вы могли прочитать в книге “Бережливое управление людьми”. Просто потому, что топ-менеджеры – такие же люди, и все те же самые инструменты будут на них влиять аналогично. Но есть три ключевых нюанса. 

Во-первых, почти любой топ-менеджер имеет достаточно много возможностей, чтобы организовать работу самого себя и своих подчинённых.

Во-вторых, в отличие от книги, корнем разрешения большинства проблем современных директоров являются переработки, потому первым вопросом на пути к бережливому управлению должен стать вопрос: “Как директору организовать работу таким образом, чтобы работать не более 40 часов?” Только поэтому тема лидерства идёт второй, хотя и она тоже крайне важна для того, чтобы топ-менеджмент и вся компания могла продуктивно работать.

В-третьих, в условиях такого повышенного давления намного важней, чем для рядовых сотрудников, оказывается тема “work-life” баланса, потому ей здесь будет уделено внимание отдельно. 

Что же, приступим к главному вопросу на сегодня: “Как топ-менеджмент может организовать работу таким образом, чтобы работать не более 40 часов?”

Топ-организация

Генеральный директор в среднем работает по 60 и более часов в неделю. Исследования говорят про 55 часов, другие – даже про 70 и более, Harvard Business Review определил 62,5 часа для CEO лучших компаний мира.

Если вы когда-либо задумывались, почему топ-менеджмент и компании ведут себя нелогично, вот эта статистика объясняет буквально всё.

Потому что регулярные переработки вредны. И дело здесь не в производительности труда. А в том, что при регулярных переработках на 20 и более часов значительно ухудшаются наши способности как узнавать новое или оценивать ситуацию целостно, так и решать проблемы. Способность решать сложные задачи при таком уровне переработок падает в 10 и более раз! Влияние столь значительных переработок сопоставимо с падением IQ на 15-25 баллов и больше. 

То есть, во главе большинства компаний оказываются люди со способностями мыслить на уровне “ограниченных людей” или даже дебилов и олигофренов, если выражаться медицинскими категориями. Это может быть незаметно в обычном общении, потому что у руководства хорошо развиты навыки “self-sell”, но хорошо видно, когда руководители пытаются решать сложные задачи и предлагают или утверждают откровенный идиотизм.

Работать надо не больше, а головой

И вот эти руководители оказываются в замкнутой спирали: сложности в решении проблем и организации -> костыли и потери вместо решений -> накопление организационного долга и сложностей -> больше переработок -> ухудшение когнитивных способностей -> новые сложности в решении проблем и организации.

И первым шагом мы должны разобрать то, что же мы все эти часы делаем, чтобы убрать что-то ненужное или ухудшить качество того, что мы всё-таки должны оставить.

Устраните организационный долг

В Финляндии Уголовный кодекс начинается словами «Мы, Александр III, Божиею поспешествующею милостию, Император и Самодержец Всероссийский, настоящим желаем утвердить следующий уголовный закон для Великого княжества Финляндского…». Эта вводная часть имеется не во всех переводах, но в оригинале есть. Впрочем, всего лишь 216 лет назад Финляндия была частью Швеции, потому до сих пор многие улицы называются сразу на двух языках. Да и сам флаг, похоже, был перенят с Питерского яхт-клуба.

Это безвредный технический/организационный долг. Забавный, но практически ни на что не влияет, хлеба не просит. И в противовес – другой вид долга. Опишу его на примере старого анекдота.

Вновь назначенный командир части входит в курс дел и узнаёт о том, что перед казармами у скамейки всегда выставляют солдата на посту. 

Зачем был нужен этот караул, никто сказать не смог, потому командир обратился к предыдущему начальнику части. Тот знал, что всё заведено было ещё до него. Командир нашёл его предшественника, затем ещё одного, в итоге дошёл до полковника 90 лет и спросил: “В чём причина этого караула?”

Полковник посмотрел на него внимательно, подумал и спросил:

– А что? Краска на скамейке до сих пор не высохла?

Насколько безобиден первый тип организационного долга, настолько дорого может обойтись второй. Вот только чаще всего мы исправляем текст в кодексе, а солдаты в карауле так и остаются десятками охранять самые разные скамейки.

Я много раз выходил на самые разные задачи и проекты в самых разных компаниях, от небольших стартапов на 20 человек до корпораций с много миллиардными оборотами. И в каждом по мере развития накапливался организационный долг. В это есть определённая логика. Разворачивать сразу идеальную систему порой слишком дорого и отнимает уйму времени, потому часто лучше поставить несовершенную, но рабочую систему, а потом как-то её доработать. Вот только чаще всего последнее сделать и забывают. А с ростом нагрузки на систему начинают лепить заплатки поверх заплаток вместо полноценного латания пробоин.

Разовое задание разворачивается до отдельных должностей. Просьба один раз дать расширенный отчёт сменяется регулярным детальным процессом, который отнимает десятки часов у исполнителей. Инициатива руководителя повысить качество процесса без запроса от “внутреннего клиента” может вам встретиться так же легко, как и потеря потребности в текущем уровне качества просто в силу обстоятельств. 

А сколько “политических” видов долга может существовать внутри компании – про это можно отдельно долго говорить. Ведь чем больше твой бюджет и число сотрудников, тем больше вес на арене этого цирка, которые некоторые называют “корпорацией”.

И потому первым делом топ-менеджменту нужно устранить организационный долг, уменьшить связанные с ним потери. Убрать то, что не представляет никакой ценности, понизить качество и убрать определённые внутренние требования. А затем – пойти и добиться снятия ненужных внешних требований к тому, что делается внутри компании.

Прекращайте делать то, что никому уже не нужно

Например, у меня на одном месте работы был большой фронт задач, связанных с аналитикой. На отдельный вопрос “с высоким уровнем точности” можно было отвечать несколько дней. И потому я на все запросы стал уточнять, можно ли отвечать “экспресс-анализом за 10-15 минут”. И если моим коллегам было недостаточно такой точности, тогда уже задача решалась внимательно и основательно. 

В итоге получилось, что из примерно 60 запросов за 3 месяца только в 6 случаях моим сотрудникам приходилось работать над задачами с полным погружением и выгрузкой огромных массивов данных. В остальных случаях оказывалось достаточно проверить числа верхнего уровня или прокомментировать те цифры, что уже были у сотрудников из других отделов. И получается, что только на этой единственной “оптимизации” я позволил компании не нанять 1 сотрудника минимум. Вот только в нашем случае намного важней – не сокращать людей, а разгрузить уже действующих сотрудников и снять с них избыточный стресс.

Потому что для того, чтобы директор мог успешно и плодотворно работать по 40 часов или даже меньше, ему очень нужно, чтобы и его сотрудники не были перегружены, о чём поговорим позже.

Сфокусируйтесь и откажитесь от неважного

Великие компании гибнут одинаково: щедро растрачивая в кризисе уйму энергии на множественные активности. Так гласит один из выводов книги Джима Коллинза “Как гибнут великие”. В ней он разбирает крушение 11 выдающихся некогда компаний и находит, что 10 из них после столкновения с кризисами начинали демонстрировать феноменальную активность: 

совершали крупные и рискованные слияния

выделяли значительные объёмы капитала на запуск новых сторонних проектов

выходили на множество новых рынков

запускали сложные диверсификации деятельности и так далее. 

То есть, почти все провалившиеся компании не просто теряли фокус, но и своими весьма активными действиями размывали любую стратегическую нацеленность. И обанкротились.

И повод задуматься об этом опыте есть почти у половины современных директоров.

Потому что исследование Gallup “The Manager Experience: Top Challenges & Perks of Managers” 2019 года выявило, что 42% директоров из-за своей загрузки имеют множественные конкурирующие между собой приоритеты. Но и у остальных эта проблема тоже оказывает серьёзное влияние на их деятельность.

Из-за этого только у 36% директоров есть чёткое понимание о том, что же они делают. И только у 41% руководителей их работа соответствует тому, что от них ожидают. При этом 37% директоров и 53% руководителей среднего звена и вовсе не понимают цели своей работы, согласно Global leadership forecast 2023 года. Вполне логично, что более 60% рядовых сотрудников аналогично сомневаются в значимости своей работы, а то и вовсе считают её бредовой.

Сам Gallup ни капли не стесняется и называет такое состояние фрустрацией из-за стресса и прямо пишет, что оно вызывается высокой степенью загрузки и постоянными отвлечениями от основных целей, вынужденной многозадачностью в работе. И как результат, подтверждает статистику огромных переработок, когда пишет, что у типичного топ-менеджера рабочий день в 1.5 раза больше, чем у рядовых исполнителей.

Логично, что в таких условиях намного сложней выстраивать работу на своих сильных сторонах. Хотя и возможностей на это у директоров намного больше, чем у обычных сотрудников, всё складывается совсем наоборот. И топ-менеджеры разводят очень много активностей без какого-то фокуса. 

Но я же не просто так указал про книгу Джима Коллинза?

Нет, я не буду утверждать, что 90% “хаотично активных” компаний банкротятся. Я всего лишь демонстрирую мысль, что такая деятельность до успешного успеха не приводит, наоборот, усугубляет положение. В конце концов, в разборе историй успешных компаний фокус на главном является одной из самых главных составляющих.

Фокус и связанные приоритеты спасают силы

Многие компании оказываются в ситуации, когда они перерабатывают и не имеют фокуса. Что стало причиной, что следствием, уже не важно. Важно, что это цикл, в котором всё становится только сложней с каждым оборотом. 

Чем хуже компании перерабатывают, 

тем сложней фокусироваться на главном

тем сильней растёт разрозненность и даже противоречивость действий

тем чаще работа вредит итоговому результату

тем больше приходится директорам, линейным менеджерам и сотрудникам перерабатывать.

И самый просто выход из этой петли – разобраться с важными, значимыми для бизнеса активностями. Определиться не только с тем, что мы делаем, но и чего не делаем. 

С этим, конечно, способна помочь продуманная стратегия. Но признаемся честно, даже самые успешные компании очень часто осознают, что у них была какая-то определённая стратегия уже постфактум, когда она начала приносить свои плоды. А для большинства компаний может хватить и стратегических планов, когда они определяются не по цифрам, а на уровне планов действий, которые на выходе должны привести к каким-то операционным, а не финансовым достижениям. 

Но даже стратегическое планирование не всегда нужно, порой проще сформировать набор стратегических приоритетов. Их нужно довести до каждого руководителя, а затем – выработать дисциплину, что любое решение должно соответствовать достижению минимум одного из приоритетов. 

Я начал эту идею описывать в 4 главе книги “Бережливое управление”, но она, скорее всего, выйдет уже после публикации этого текста, так что советую обратить внимание на фрагмент из моей статьи про “Ошибки управления изменениями” со слов “В сущности, это может не быть именно план” и до конца раздела.

Американский комик Уилл Роджерс как-то сказал: “Если вы оказались в яме, то первое, что надо сделать, — перестать копать”. Как минимум – не начинать копать ещё активней.

Ходить кругами можно очень быстро и эффективно. Вот только есть ли в этом смысл, если в итоге оказался в стартовой точке?

Мне в ответ на этот и многие другие тезисы иногда прилетало возражение. Мол, директору нужно просто сходить в отпуск, набраться сил, чтобы вернуться и продолжить восхождение на Эверест, хождение кругами и прочую активность.

Увы, но отпуск очень нужен, но без принципиального упрощения ситуации не помогает. Эффект от полноценного отпуска длится по данным разных исследований от 7 до 20 дней. А дальше он полностью обнуляется. 

Просто потому, что стоит нам выйти от отпуска, на нас обрушится весь тот стресс, давление и избыточная перегрузка, которая была и до того. И если мы до отпуска не снизим её уровень, то руководитель снова окажется в условиях, когда регулярная работа будет съедать у него больше сил, чем он может восстанавливать. И это очень быстро приведёт к тому, что менеджер быстро опустится на уровень батарейки, который был у него до отпуска. Буквально за те же 7-20 дней.

Или даже быстрее. Просто потому, что директорам сложней отключаться, многие задачи висят в бэклоге, а полностью оградить себя от решения рабочих вопросов даже в отпуске почти невозможно. Вот и получается, что вам или нужно будет отправлять директора в отпуск каждые 2 недели на 2 недели. Или снизить с него нагрузку.

Самое главное, что стоит извлечь из этого пункта: надо прекращать заниматься всем подряд и, наоборот, нужно фокусироваться на самом главном. Для отдельных директоров этом может означать урезание загрузки в 1.5-2 раза до приемлемых 40 часов. Лишь бы только выработать привычку и создать дисциплину для отслеживания этого стратегического фокуса.

Соблюдать стратегический фокус

Вы уже прочитали здесь много негативных выводов и увидели достаточно печальной статистики, давайте посмотрим немного позитива. Консалтинговое агентство Bridges Building Consultancy в 2020 году опубликовали любопытное исследование “20-Year Results From Surveying Strategy Implementation”, в котором есть несколько оптимистичных цифр:

Компании всё лучше и лучше воплощают свои стратегические намерения в реальность, с 2008 года их число выросло с 10% до 52%. 

65% директоров считают, что они хороши в определении стратегических целей. И 50% уверены, что они могут и качественно ставить себе долгосрочные задачи, и способны их достигать. 

Хорошая статистика, но однобокая. К счастью, в указанном исследовании достаточно и статистики “с другой точки зрения”. 

Вот эти изначальные 52% могут вводить в заблуждение, к успешно реализующим стратегию относят те компании, кто добился хотя бы половины долгосрочных целей. Вот только 85% компаний не достигают даже ⅔ из запланированных. 

Откровенно плохо и с работой по этим стратегическим целям:

только 20% руководителей отслеживают их достижение хотя бы раз в месяц

всего у 28% компаний работает система отслеживания метрик

80% руководителей на стратегические задачи тратят меньше 20 часов в месяц, а 48% – не тратят даже 8 часов

61% руководителей признаются, что их стратегия внедряется плохо или “недостаточно успешна”, а всего 64% считают, что они имеют все необходимые для этого навыки.

То есть, мало иметь стратегический фокус из предыдущего пункта, надо его ещё и соблюдать. И для многих директоров, которые привыкли работать по 55-65 часов в неделю, будет очень сложно перестраиваться на работу по 35-45. Особенно, когда люди немного отдохнут и наберутся сил, они рискуют снова вернуться в жернова переработок и избыточного, совершенно неоправданного стресса.

Стратегия – не только цель, но и дисциплина. Дисциплина беречь силы для главного и не разбрасываться

Здесь опять же стоит говорить о том, что после кризиса 2008 года мировая экономика находится относительно в состоянии роста, потому и получается, что прилив поднимает все лодки. Это же хорошо и демонстрирует тезис в исследовании, что самый главный вызов для опрошенных компаний: управление командами и талантами. Внутренний вызов. Бизнес просто не тратит на стратегию достаточно времени: с учётом переработок ему просто некогда заниматься важными, но не срочными задачами. Рынок вполне себе допускает, что компания может достигать половины своих стратегических целей и оставаться успешной при этом.

Добавим к этому, что опросы отличаются от замеров, а на спокойно растущем рынке успехи всегда приписываются себе в первую очередь. Это рождает избыточную самоуверенность директоров, которые весьма оптимистично оценивают свою способность развиваться стратегически и отвечать на стратегические вызовы.

С этим принципиально не согласны рядовые сотрудники, которые всего в 7% случаев верят, что их руководство может разработать и внедрить адекватную стратегию. Повод задуматься для многих руководителей.

Особенно, если добавить к этому отчёту исследование из книги Джона Коттера “Впереди перемен” 2019 года. В ней описывается эксперимент, когда собирали всю информацию, с которой работает сотрудник за месяц: в том числе при устном общении, переписках и участии в групповых собраниях. Общий объём получаемой сотрудником информации в течение 3 месяцев составил 2.3 миллиона слов или чисел. 

Но из всей этой массы только 13 тысяч слов и чисел касались изменений, рассмотрения перспектив или будущего. Для понимания, за месяц это примерно соответствует 30 минутам речи или 6-7 страницам A4. Можете скорректировать это значение в меньшую сторону, потому что мы воспринимаем далеко не всю информацию, а ещё меньше – используем в дальнейшем.

Итого, только 0,58% всей поступающей сотрудникам информации касается стратегии, будущего, перспектив или изменений. Всё остальное – текучка и прочая информация.

Есть ли шансы на успешные изменения и реальные стратегические сдвиги при таких цифрах?

Ранее мы уже выяснили, что компаниям нужно отказаться от одной части активностей, потому что она не нужна; от другой – потому что она не имеет стратегического приоритета. Конечная цель – снять избыточную и бесполезную нагрузку с директоров и сотрудников. Потому что эти действия крайне важны именно для успешного управления изменениями, о чём и пойдёт речь дальше.

Откладывайте силы и ресурсы на изменения

Значительный стресс, отсутствие фокуса, множество лишних активностей, давление, переработки и недостаток отдыха очень часто приводят к выгоранию директоров, руководителей среднего звена и сотрудников. Простите мне этот регулярный “Карфаген должен быть разрушен”, но именно такое повторение позволяет лучше запомнить эту простую мысль. 

Просто потому, что классический менеджмент с переработками значительно подрывает способность воплощать в жизнь изменения. 

Именно это выявило исследование “The ripple effect of strain in times of change” 2024 года, причём связь непрямая. Сперва авторы установили, что выгорание директоров значительно ухудшает ощущение психологической безопасности в командах. А затем показали, что эта безопасность напрямую и самым положительным образом обуславливает способность команды к осуществлению изменений. То есть, получаем, что выгоревший директор негативно влияет на способность компании реагировать на внешние факторы, проактивно управлять реформами в бизнесе и менять его в соответствии с необходимостью.

Выгорание и отсутствие сил и внутренних резервов резко у агентов изменений снижает шансы на успешные реформы

Я несколько раз выходил в качестве такого агента изменений на околобанкротные проекты или оказывался в компаниях, которые столкнулись с серьёзным кризисом, и каждый раз это был стресс. Мне, с одной стороны, нужно было как-то управлять капиталом, чтобы избегать кассового разрыва и исполнять обязательства перед сотрудниками и контрагентами. А с другой – оперативно вмешиваться в работу бизнес-модели, перестраивать совместно с коллегами процессы, настраивать отдельные функции. И каждый раз я старался организовать свою работу таким образом, чтобы работать не более 6 часов в день. Потому что это мне позволяло и выполнять свои обязанности в роли CFO, и продуктивно двигать проекты изменений. 

Увы, но эти 6-7 часов – недопустимая опция для многих агентов изменений. Большинство отвечают на кризис или необходимость управления изменениями ростом своей нагрузки и трудятся по 10-12 часов в день и активно расходуют на работу один из выходных. Вот только и они сами, и их руководство должно отдавать отчёт, что активная работа над изменениями в бизнесе – тоже серьёзный стресс. Именно это говорит исследование “Does change incite abusive supervision?” 2023 года. 

Его авторы прямо пишут, что многие руководители рассчитывают, что агенты изменений смогут сочетать в себе одновременно и успешное выполнение текущих задач, и осуществлять изменения, но не учитывают, что даже простое управление изменениями значительно усиливает давление на сотрудников. 

А если делать и то, и другое, с таким уровнем давления не у всякого руководителя может найтись достаточно сил даже в среднесрочной перспективе, потому качество управления изменениями довольно быстро начинает падать. 

Авторы отмечают, что это даже простое управление изменениями легко может привести к токсичному поведению в отношении своих сотрудников. Но мы, с учётом всего изложенного здесь, можем установить, что это далеко не все последствия.

Нагрузка на агентов изменений должна быть даже ниже, чем на рядовых сотрудников

Схожие выводы находятся в исследовании “The Effect of Organizational Changes on the Psychosocial Work Environment” 2019 года: постоянные изменения приводят к неблагоприятному воздействию на рабочую среду, ухудшение здоровья сотрудников, что очень часто и становится причиной срыва таких проектов.

В мире бизнеса очень часто применяется правило: кто везёт, того и грузят. И агентами изменений чаще всего оказывается одна и та же группа людей. И потому бизнесу нужно давать таким людям передышку после каждого этапа изменений. Возможно, осуществлять ротацию, меньше давить в процессе самих реформ, принудительно снимать нагрузку в промежутке. И совершенно точно – не перегружать в процессе самих изменений. Потому что многие проекты изменений могут проваливаться ровно потому, что у их главных двигателей просто обнуляется батарейка. И руководитель, который ещё вчера отлично тащил бизнес к новым лучшим временам, наглухо встаёт где-то в процессе. Вместе со всей командой.

И не всегда понятно, что хуже – потерять стратегически важные ресурсы из-за остановки проекта или команду изменений. И то, и то может быть очень критично для бизнеса. В общем, берегите своих агентов изменений и снижайте уровень их стресса.

Агенты изменений после проектов должны отдыхать.

Чем дольше и сложней проект, тем больше период восстановления

На самом деле, многие команды могут даже воспользоваться этой необходимостью агентов изменений в отдыхе, чтобы лучше выстроить свои программы изменений. Как мы выяснили ранее, у многих директоров есть проблема с определением приоритетов. А у компании в целом из-за этого появляется большой разброс в активностях и начинаниях. И в таком случае, как только мы озадачимся ограничением, что наша команда изменений не способна работать 365/24, мы начнём намного строже подходить к вопросу, что же мы в итоге делаем, какие приоритеты и цели ставим, и как они все согласуются между собой.

Урежьте число встреч

“Остановите безумие встреч”, – буквально кричит своим названием статья “Stop the Meeting Madness” от Harvard Business Review 2017 года. Начало тоже подходящее: “Многие топ-менеджеры испытывают потрясение от количества встреч, что не удивительно. Они проводят на таких мероприятиях, в среднем, 23 часа против 10 часов ещё 60 лет назад. Что хуже всего – такие встречи чаще всего плохо организованы и плохо проводятся… Каждая минута на таком мероприятии съедает нашу способность к творческому принятию решений и эффективности”.

Исследователи изучили опыт 182 топ-менеджеров в самых разных отраслях:

65% опрошенных ответили, что встречи мешают им выполнять их работу

71% сказали, что встречи непродуктивны и неэффективны

64% признались, что встречи убивают возможность вдумчивого решения вопросов

62% отметили, что встречи даже мешают налаживать командную работу. 

Плохая организация плодит больше встреч. Больше встреч – ниже их эффективность. Низкая эффективность встреч рождает новые проблемы и усугубляет ситуацию

Увы, но с тех пор руководители работают всё больше и больше. И эти переработки усиливаются, а вред от них только увеличивается. К сожалению, я не нашёл хорошей сопоставимой статистики по реальному рабочему графику директоров за последние 5-7 лет, так что последние цифры в 55-65 часов работы в неделю, значительная часть которых по-прежнему составляют непродуктивные встречи, относятся к условному 2015 году. 

И у нас нет никаких оснований считать, что ситуация как-либо меняется к лучшему. Потому что пандемия привела не только к дополнительному стрессу, росту ошибок, ухудшению производительности труда и снижению качества решений, но и к росту нагрузки. Да, люди стали реже ездить на работу, а то и вовсе перестали, вот только продолжительность рабочего дня только увеличивается.

Это отчётливо показало исследование “Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?” корпорации Microsoft в 2022 году. Цифры неутешительны: среднее число рабочих встреч выросло на 153%. На всякий случай: в два с половиной раза. Да, больше стало коротких встреч, но общая длительность встреч на одного работника выросла на 46%. 

К тому же, держите в голове, что рост числа таких встреч привёл к тому, что и рабочий режим сотрудников стал более дробным: интервал между звонками сократился, потому значительно уменьшилось число продуктивных длительных интервалов, когда работник мог концентрированно работать над сложными задачами или выходить на высокую производительность при работе над простыми. А значит, упала и производительность.

Добавьте сюда, что из-за этого выросла длительность рабочего дня, из-за чего сотрудники на удалёнке начали работать не по 8, а по 9 и даже 10 часов. А вы же помните, к чему ведут постоянные переработки? 

И вот здесь, в условиях удалённой работы, особенно остро стало непонимание руководителей, насколько продуктивны и загружены их сотрудники. 

Например, это отчётливо показывает исследование “Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?“ от Microsoft 2022 года. С одной стороны, целых 88% директоров недовольны продуктивностью своей команды и считают, что она может быть увеличена. С другой стороны, сразу 87% сотрудников прямо говорят, что они крайне продуктивны и не способны прибавить в отдаче. И огромное число новых встреч и звонков как раз и вызваны этим разрывом. Руководители просто не видят, как загружены их сотрудники, потому, на всякий случай, пытаются усилить контроль.

Так что одним из первых шагов для любого руководителя станет привычка задавать вопрос: “А так ли нужна мне, сотруднику и компании эта встреча? И не хочу ли я её провести только потому, что у меня есть привычка контролировать людей, а то и просто заниматься микроменеджментом?”

Пандемия приучила нас проводить ещё больше встреч, чем раньше.

Мы должны учиться обходиться без лишних созвонов

Вот и получается, что большинство исследований прямо показывает: производительность труда сотрудников на удалёнке практически не поменялась, но сильно выросло время, которое уходит на непродуктивные встречи и звонки. 

Что очень плохо не только для работников, но и для их начальников: у тех же число встреч и таких непродуктивных потерь времени тоже растёт, причём статистически этот прирост составляет по 6-12 часов в неделю в среднем. 

А значит, типичный руководитель, чьи сотрудники работают на удалёнке частично или полностью, могут работать даже по 60-75 часов. Могут ли люди при такой нагрузке решать сложные задачи, находить творческие подходы и быть продуктивными? Статистика показывает, что это вероятность близка к абсолютному нулю.

Любопытно, что даже рост числа этих встреч не помогает самим сотрудникам: 81% опрошенных сотрудников подтвердил мысль, что расстановка приоритетов очень важна для выполнения их задач, но только 31% сказал, что их руководство хотя бы иногда это делает.

То есть, руководители не только тратят больше времени на непродуктивные встречи, но и не могут при этом выполнять одну из своих базовых задач, оставляя сотрудников разбираться с приоритетами самостоятельно.

Лишние встречи не только съедают наше время, но и отнимают силы

И вот здесь – хорошие новости, если мы уже порезали всякие ненужные активности, определились со стратегией и приоритетами и даже начали их дисциплинированно соблюдать, то мы уже могли выкинуть значительную часть встреч в мусорку. 

Но это не повод останавливаться на достигнутом, оставшиеся встречи тоже стоит пересмотреть.

Например, в IT очень популярны регулярные встречи “1-на-1”. Отдельные люди советуют даже проводить такие встречи для руководителя в часовом формате каждую неделю. В копилку летят регулярные длинные ретро, ежедневные планёрки и так далее. У каждой такой встречи, конечно, есть смысл. 

Но, если ваша команда перегружена, и хронически работает в режиме 50 и более часов нагрузки в неделю, есть смысл урезать такие обязательные встречи, проводить их реже, а то и вовсе – проводить групповые терапии, задавая разные вопросы в первые 5 минут планёрки раз в неделю. Лучше отдайте своим сотрудникам эти высвободившиеся часы на их личное время. Если вы им прямо скажете, почему вы сокращаете с ними это общение, они это скорее всего оценят.

Вот только немного времени на сотрудников стоит добавить – хотя бы по теме определения приоритетов в их работе. Хотя если вы уже предприняли описанные ранее действия, и сотрудники будут загружены меньше, чем раньше, и с приоритетами помочь определиться будет намного проще.

Убирайте лишние отвлечения

Любопытную статистику собрала компания Reclaim.ai в 2022 году, когда собирала ответы на вопрос: какие факторы выгорания и как влияют на сотрудников разного уровня. 

Начнём с последней строчки. К этому моменту многие из вас уже поняли, что регулярные переработки уже в среднесрочной перспективе не только не лучше регулярной 40-часовой неделе, но даже уступают ей в результатах из-за огромного числа факторов, которые начинают негативно на нас влиять с первых же дней. 

Увы, но эта мысль пока является неизвестной для очень многих руководителей, а какая-то часть будет встречать её в штыки, в том числе из-за накопленной усталости и больших сложностей с восприятием новых идей или с сомнениями в собственных подходах к работе.

Оттого любопытны первые 2 пункта опроса. Потому что для директоров они являются организационными. То есть, топ-менеджеры способны непосредственно на них влиять очень значительно. 

Например, можно организовывать часы или даже дни тишины, когда и сотрудники без отвлечений заняты своими задачами, и директор мог бы сфокусироваться на работе. Я говорил об этом подробнее ранее во 2 главе книги, когда говорил про длительные циклы стабильной работы. 

Можно лимитировать часы, когда сотрудники могут обращаться с вопросами. Можно выделить чёткий интервал, когда в компании проводятся встречи. Можно банально ограничить число встреч. Например, в 10 утра проводится регулярная планёрка, после чего до 14 часов все расходятся по своим рабочим задачам и полноценно фокусируются на главном.

Не забывайте про дисциплину. Если человек привыкает к определённому режиму, например “созвон – 4 часа работы – обед – созвон – пара часов на небольшие вопросы и локальные встречи”, он и трудиться в каждом блоке будет лучше.

Возможность регулярно сфокусированно работать без отвлечений повышает производительность труда на 50-70%. Иногда это единственный способ качественно решать сложные задачи

Да, для этого придётся ставить фокус. Придётся выставлять приоритеты. Придётся отказываться от какой-то активности. Придётся создавать такие условия, чтобы сотрудники могли работать с большей автономностью. Да и нанимать таких людей, кому комфортно в таких условиях трудиться. Но главное – меньше встреч, меньше сторонних активностей, меньше отвлечений и намного больше организации. 

И если к этому добавить сокращение рабочего дня, то очень быстро и мозг станет более свежим, и настроение улучшится, и продуктивность увеличится. 

Было бы только понимание, что переработки и хаотичная работа – путь в никуда.

Займитесь организацией процессов

А вот это в каком-то роде забавный пункт. Неожиданный.

Возьмём 2 исследования от агентства по поиску топ-менеджеров WittKieffer. Они примечательны тем, что изучают опыт в сфере здравоохранения, где, по идее, руководители должны намного лучше знать о проблемах выгорания и лучше уметь его предотвращать. Но получается иная картина.

Сперва “Burnout in Healthcare Executives : A Call to Action” 2022 года: 

74% директоров испытывали выгорание в какой-то степени за предыдущие 6 месяцев 

33% при этом регулярно думают о том, чтобы оставить свою работу

и 28% и вовсе считают, что надо совсем уходить из сферы здравоохранения.

То есть, даже близость к профильным знаниям не помогает руководителям лучше справляться с выгоранием. И полностью соответствует тому, о чём говорит книга “The end of burnout” Джонатана Малесича: как бы мы не занимались профилактикой выгорания, эмоциональной гигиеной и прочими восстановительными практиками, наше выгорание в первую очередь определяется именно организацией нашей работы.

И по этой теме сразу исследование “The Impact of Burnout on Healthcare Executives” 2019 года, в которой 79% опрошенных директоров утверждают, что организация не делает достаточно для того, чтобы предотвратить их выгорание или хотя бы уменьшить его влияние.

И вот здесь очень забавное. Директора компаний говорят о том, что компания о них недостаточно заботится. Недостаточно их поддерживает. Недостаточно организовывает процессы. 

Это говорят директора. Не рядовые сотрудники. Люди, которые могут нанять себе подчинённых. Сбросить на них какие-то задачи. Перестроить свои процессы. Отказаться что-то делать. Или как-то упростить. Адаптировать требования. Выстроить систему. Даже убедить собственников в том, что какие-то изменения или расширения бюджета необходимы, или же даже изменить структуру расходов, чтобы они лучше соответствовали стоящим перед ними задачам.

Вот эти люди, которые в первую очередь отвечают за организацию и работу всей системы, и жалуются на то, что их недостаточно поддерживают. Интересно даже, а кто в такой ситуации должен организовать им поддержку и выстроить процессы? Собственники? Так они как раз и наняли директоров для того, чтобы те за них решали проблемы и выстраивали работающий бизнес.

Хорошая организация работы лучше спасёт директоров от выгорания и стресса, чем эмоциональная гигиена, спорт и отдых

К счастью для директоров, организация работы – в значительной степени зависит от них. И вот здесь я советую пересмотреть основные идеи бережливой организации из главы 2, включая: 

реорганизацию процессов

наём новых сотрудников и покупку компетенций

повышение зарплат

ставку на локальные автономные подразделения

создание резервов

организация работы, которая бы предполагала наличие необходимых перерывов

понижение мотивации.

В конечном итоге вы должны получить такую систему, где большая часть задач директоров нацелена на развитие системы, небольшая – на контроль и работу по отклонениям.

Выстраивайте работающие системы

Консалтинговая компания Kontakt InterSearch Russia в 2024 году провела исследование и опросила 547 собственников и топ-менеджеров российских компаний. Их целью было выявить ключевые трудности, вызывающие стресс у высшего руководства. И получилось любопытная статистика.

Самой главной причиной стресса в 54% случаев назвали подчинённых, которые не способны принимать решения самостоятельно, из-за чего вынуждены обращаться к топ-менеджменту.

Наглядно это поможет продемонстрировать кейс из недавнего прошлого.

Конец XX века для авиастроения знаменует собой активные эксперименты с аутсорсингом. Про провальные эксперименты корпорации Mcdonnell Douglas и перенявшую её порочную практику компанию Boeing я уже рассказывал. Пришло время рассказать и про Airbus. 

19 декабря 2000 года в Airbus принято решение о запуске программы одного из величайших с точки зрения инженерной мысли авиалайнеров A380. Двухэтажный, даже революционный дальнемагистральный самолёт, большой и красивый. Но его создание и разработка была сильно омрачена именно аутсорсингом.

Airbus разделила как весь этап создания между разными проектными бюро из разных стран, так и процесс производства – между фабриками в разных частях мира. И не уделила должного внимания их координации.

Из-за этого решения в ходе проекта возник целый ряд проблем:

Немецкие и французские бюро, хоть и находились в ближайшей доступности, потому их в Airbus даже пытались как-то координировать, умудрились сделать свои проекты в разных версиях одного ПО. И эти версии были несовместимы.

Возникла проблема и с разными стандартами, сильнее всего это проявилось в отношении электропроводки. Из-за этого в каждом A380 пришлось заново перекладывать какую-то часть из 530 километров электропроводки.

Уже при сборке выяснилось, что часть комплектующих не стыковались: ровно из-за тех же проблем с разными стандартами и производством в разных странах. 

Из-за отсутствия единого целостного плана и плохой координации разработок субподрядчиков первый самолёт на продажу выпустили только в 2007 году, примерно на 1.5 года позже запланированного. Управленческая ошибка обошлась Airbus примерно в 3.2 миллиарда евро, что означало увеличение изначального бюджета на 35%. Вся программа в итоге оказалась убыточной: с новыми вводными для окупаемости пришлось бы продать не менее 420 самолётов, Airbus же продала около 250. Больше ошибок с разрозненным аутсорсингом компания не повторяла.

Руководство компании пустило проект на самотёк, не смогло выстроить процессы и внутреннюю коммуникацию, не обеспечило единые стандарты на входе. И получила из-за закона Конвея значительные потери: если не выстраивать внутренние коммуникации внутри проекта, то и итоговое решение будет состоять из слабо интегрированных частей. “Суповой набор” вместо слаженного механизма.

Закон Конвея в управлении: менеджеры выстраивают системы, которые копируют структуру коммуникаций.

Чем хуже общение, тем хуже работает система

В бизнесе очень часто получается схожая проблема. Директор выстраивает какой-то процесс, но не обеспечивает вовлечение всех нужных сторон, и функция начинает “сбоить”. Так, руководитель может не договориться со смежными подразделениями, чтобы те своевременно предоставляли информацию или требования к ней. Ответственный за исполнения сотрудник сталкивается с этой проблемой в реализации и идёт к шефу. 

Или же возникает какая-то непредвиденная ситуация, а перегруженный сотрудник не может придумать хорошее решение, после чего возникает “организационный долг”, когда заплатка заменяет нормальный процесс. И эта “заплатка” легко может сбоить.

Или же компания теряет определённые компетенции, на которых основывался процесс ранее, а у новых сотрудников их не хватает. И система плодит ошибки и сиюминутные решения вместо переработки процесса в первую очередь.

Всё сильно усложняется тем, что софты прямо сейчас – главный критерий отбора руководителей всех уровней, их даже всё больше и больше просят у рядовых сотрудников. И из компании вымывается такой нужный навык, как организация процессов и систем. Та самая оригинальная бизнес-аналитика с формализацией процессов, устранением узких горлышек и прочими сложными для современного менеджмента словами. И популяризация методологий Agile и Scrum эту проблему только усугубляет: делаем сейчас, как видим, потом постоянно будем дорабатывать. Вот только никакими эволюционными изменениями из свечки лампочку не получить.

И ещё осложняется постоянными переработками директоров. Чем больше топ-менеджмент проводит время за работой, тем хуже он в итоге работает: больше допускает ошибок, хуже принимает решения и тем хуже работают его навыки организации процессов и систем управления. Это, увы, приводит к отставанию бизнес-модели компании от актуальной. И чем дальше, тем слабей её процессы, структура и преследуемые цели соответствуют вызовам и актуальным задачам, что вынуждает директоров работать ещё больше.

И это же отставание вынуждает и руководителей среднего звена, а следом – и сотрудников всё чаще и больше работать над самыми главными пожарами, а на их профилактику и предотвращение уделять всё меньше времени. А значит – начинают просаживаться не только отдельные системы управления, но и базовые функции и задачи. Логично, что перегруженные сотрудники с этим обращаются за помощью к перегруженным директорам. И последним это не нравится.

Именно в этом так же стоит искать и причины массовой любви директоров к микроменеджменту. Потому что чем хуже работают процессы, тем чаще приходиться в них влезать. И если руководитель знает, что что он не выстроил процессы должным образом или не успел их адаптировать, то он намного чаще и лезет разбираться с какими-то деталями или нюансами в дела линейных руководителей или даже непосредственно работников. 

И по той же причине директора начинают активней влезать в какие-то детали профилактически: потому что в том числе понимают, что система не выстроена, что проблем стоит ждать отовсюду.

Согласно исследованию, 63% респондентов ответили, что в таком состоянии они могут упустить возможности для развития бизнеса. Я бы уточнил, что в состоянии постоянных переработок директора не только не упустят эти возможности, но и даже не успевают исправлять прежние ошибки. И этот ком проблем может для многих компаний печально закончиться. 

Невыстроенные системы постоянно будут съедать уйму внимания

Ориентироваться в этом смысле лучше на практику, которую приписывают Генри Форду. Говорят, что однажды он собрал всех топ-менеджеров и ключевых руководителей своей компании и вывез в круиз на 2 недели. И по итогу возвращения часть этих директоров он уволил, а часть – повысил. Почему?

Потому что он проверял, насколько оставленные без высшего руководства подразделения способны продолжать работать. Если всё проходило хорошо, это означало, что директор компетентно выстроил систему в своих структурах. Если же подразделение начинало сбоить или даже сваливалось в кризис, значит, в её главе находился плохой организатор. 

То есть, главная идея этого пункта: если вы организуете свою сферу ответственности достаточно хорошо, то и ваши сотрудники смогут быть достаточно автономны и не будут отвлекать начальника по каждой проблеме. Или даже будут, но проблем будет сильно меньше, чем в криво настроенной системе.

Я однажды услышал две такие замечательные фразы. 

Сперва китайскую мудрость “правитель должен иметь вид бездеятельный”. Затем “Руководитель должен быть первым специалистом по изменениям и немного работать по отклонениям”. Если вам в голову пришёл образ системного администратора, который вечно свободен, ничем не занят и праздно шатается по офису, потому что всё работает, вы меня правильно поняли. Именно потому, что у него всё работает, он и может фокусироваться именно на развитии системы, а поддерживать её – чисто номинально, когда у кого-то вдруг перестаёт включаться монитор.

И тут, кстати, очень поможет практика о которой я говорил ранее: упрощение требований и отказ от ненужного. Потому что вы при построении системы можете понять, что есть какие-то задачи, которые встречаются редко, пользы особенно не приносят, но отвлекают очень много внимания и сил. И такие как раз очень часто полезней пустить под нож, чем пытаться тащить и дальше.

Или же стоит попытаться понять, как выстроить систему, чтобы эти задачи можно было решать штатно с минимальным уровнем отвлечения.

Сокращайте число принимаемых решений

70% топ-менеджеров хотят, чтобы вместо них решения принимали роботы. 

Если вы задавались вопросом, чем грозят регулярные избыточные переработки директоров, вот вам один из ключевых ответов. Топ-менеджеры буквально готовы сбросить с себя самую главную задачу, потому что они перегружены и не способны её выполнять.

Именно это говорит исследование “How Data Overload Creates Decision Distress” от компании Oracle 2023 года. Было опрошено 14 тысяч принимающих решения на регулярной основе человек из 17 разных стран. И держите в голове, что в исследованиях мы обычно рассказываем о себе в более позитивном ключе, чем если бы говорили правду. 

В исследовании есть много крайне любопытных цифр, например:

86% жалуются на избыток информации, что сильно усложняет принятие решений в работе и личной жизни. 78% говорят, что информация их буквально бомбардирует со всех сторон. 70% заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения из-за этого. Главная или одна из ключевых задач директоров, говорите?

34% откладывают принятия решения до последнего, а ещё 29% – прибегают к “интуиции”, тарологам и прочим шарлатанским техникам

85% заявляют о негативном влиянии этой перегрузки на их качество жизни: тревожность, лишние переживания, потеря уверенности в себе, различные иррациональные и нелогичные поступки, паралич решений

Из-за этой перегрузки в работе и информации 24% директоров признаются, что большая часть их решений – иррациональна

Ситуация только ухудшается, причём очень быстро. За 3 года с 2020 по 2022 число ежедневных решений увеличилось в 10 раз для 74% директоров. Понятно, что это субъективная оценка, мы можем не замечать, как делаем первые 50 решений в день, но каждые следующие 10 нам даются сложней и сложней

93% директоров уже изменили подход к принятию решений, вот только им это, очевидно, не помогает.

Oracle и всякие консультанты сразу понесли эту статистику под соусом: “Учитесь работать с информацией, вот вам наше ПО и курсы за сто триллионов долларов каждый, со скидкой дешевле”. Вот только не сработает, ибо это борьба со следствием

Потому что первопричина – значительные переработки, уничтожающие любую производительность, возможность принимать рациональные решения и своевременно реагировать на изменения.

Снижайте число ежедневных и важных решений

Самым прямым следствием переработок для директоров является проблема усталости принятия решений, в мире бизнес-литературы и исследований это называется “decision fatigue”. Выражение исторически связано с ситуацией, когда у клиента слишком большой выбор, потому он не выбирает ничего. Нам же должно быть очень важно, что первые исследования усталости в от принятия решений в работе разбирали этот вопрос в условиях отсутствия переработок. И всё равно его находили.

Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей. 

Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда – 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва! 

Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил. 

Или, например, “Quantifying the cost of decision fatigue” 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике – падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью – свыше 10% избыточных отказов.

А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с “утренней продуктивностью”?

Да, вы можете не верить, что переработки директоров – первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем – и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует. 

А вот устранение – значительно повышает шансы на успех.

Чем больше сложных решений приходится совершать, тем сильнее падает их качество

О схожей проблеме говорит и исследование Элдера Шафира и Дональда Редельмайера. Врачам давалась история болезни пациента, которого готовили к операции. В ней было указано несколько вариантов лечения препаратами и указывалось, что проводили лечение всеми препаратами, кроме двух. И врачу нужно было выбрать: отправить пациента на операцию или дать шанс одному из двух препаратов.

Выбора много, но в 72% случаев выбор отдавался операции. Не 33%. Объясняется эта “математика” довольно просто. Если врач принимает решение продолжить лечение, у него возникает новый выбор: какой из двух препаратов выбрать? А операция сразу снимает с него все проблемы. И врач выбирает между необходимостью принять единственное решение или сразу два. Победа Системы №1 в большинстве случаев. 

Но стоило оставить только 1 препарат, и в половине случаев врач назначал именно его. То есть, сокращение выбора сразу повышало шансы на дополнительные назначения со стороны врача.

Или же вспомним старую манипуляцию: чтобы ребёнок что-то съел, ему дают ложный выбор, например, съесть капусту или свёклу. Хорошо работает. Если дать выбор из 3 альтернатив, работает намного хуже.

Увы, но пока руководство постоянно разбрасывается, гонится за большим числом целей, усложняет себе выбор, оно так и вынуждено раз за разом оказываться в ситуации, когда нужно принимать решения, но выбор очень сложный. 

Вот именно потому-то 70% директоров и готовы отдать свою главную функцию “принимать решения” роботам. Это и обуславливает огромные надежды на искусственный интеллект и соответствующий хайп.

И в этом директорам очень поможет снизить число активностей, определиться с фокусом, разгрузить себя и сотрудников, да ещё и повысить автономность последних. Ровно то, о чём мы с вами до сих пор и говорили.

Ограничивайте объём, но повышайте качество информации для принятия решений

Однажды на старте своей карьере я оказался в большой компании с оборотами в несколько миллиардов долларов в год. Это был огромный холдинг, в чей состав входили 6 крупных компаний. Все относились к одной и той же сфере, на имели свою специфику. Потому ими нельзя было управлять “в целом”, с каждой нужно было разбираться отдельно.

И сотни страниц самых разных отчётов стекались в головной офис каждую неделю. Чтобы организовать этот поток и делать выжимку ключевого, сформировали отдел, где я и оказался. 

Первым делом я пошёл к функциональным директорам и финансистам каждой из компании с вопросом, что из всех их отчётов они считают самым важным. Что называется, куда смотреть и на что обращать внимание. Каждый говорил о чём-то своём, но за счёт матричного пересечения их видения, я смог быстро отобрать ключевое. Даже если про это некоторые руководители не говорили. И на выходе из стопки документов в 700-1200 страниц получалась выжимка из десятка таблиц верхнего уровня и аналитической записки, всё в сумме составляло порядка 10-15 листов A4. Конечно, не сразу получилось определиться с итоговым форматом и содержанием, в несколько итераций.

А затем и все отчёты выкладывались на внутренний портал, но специфическим образом.

Теперь любой директор мог не только посмотреть общий отчёт в электронном виде, но и пройти на отдельные вкладки, касающиеся той или иной деятельности: производству электроэнергии, ремонтам, инвестициям, финансам. И каждая содержала такое дерево целей.

И если директор нажимал на любое из полей на этом портале, он проваливался в соответствующий отчёт, который бы касался этого показателя. 

Информации всё равно было много, но теперь она была структурирована, потому работать с ней было намного удобнее. Именно такой отзыв от одного из директоров я получил. 

Вот только нюанс такой ситуации в том, что моей задачей было регулирование стабильного потока информации, которой проверялась, потому ей можно было доверять. 

Если же директора изучают новые возможности, риски, угрозы, чаще всего они получают неструктурированный поток информации, которому ещё и не всегда можно доверять. И многие берут в работу всю информацию “на всякий случай”.

И получается ситуация, которую психолог Барри Шварц 20 с лишним лет назад назвал “парадоксом выбора” в одноимённой книге. Сперва мы способны качественно фильтровать входящие сведения, выбирать главное и строить хорошие суждения на их основе.

Но по мере роста доступной информации мы выделяем главное всё хуже, всё больше принимаем в расчёт второстепенное, потому качество начинает страдать. А в какой-то момент дополнительная информация и вовсе – начинает вредить. Мы начинаем подбирать аргументы под нравящееся нам решение, а то и просто – под первое пришедшее в голову, а не строить обдуманное решение.

Если мы берём в рассмотрение для принятия решения слишком много информации, то качество решения даже падает

Ап Дейкстерхойс в статье «Утро вечера мудренее» в журнале HBR прокомментировал этот феномен такими словами: “Оказалось, что длительные раздумья повышают вероятность того, что в расчёт примут незначительную информацию в ущерб важным сведениям. Чем больше данных анализировали участники нашего эксперимента, тем менее точными оказывались их прогнозы. Опыты подобного рода позволяют сделать вывод о том, что сознательные рассуждения дают правильные результаты только при ограниченном количестве информации”.

Вот только в условиях постоянных переработок, стресса, избыточного решения сложных задач, наша способность отсеивать второстепенное и видеть главное, брать его в рассмотрение ухудшается. И там, где мы на свежую голову приняли бы здравое решение, в условиях регулярных перегрузок – принимаем выбор, далёкий даже от просто хорошего. 

В 2018 году компания IDC Infobrief оценила весь объём потерь из-за плохой организации работы с данными в 1,7 миллиона долларов в год на 100 сотрудников в американских компаниях или 1,1 миллион евро в год – на 100 сотрудников в европейских компаниях.

Понятно, что они брали в расчёт все виды потерь и могли специально драматизировать ситуацию, в конце концов, они зарабатывают на организации данных. Но всё же хочется спросить у руководителей: а сколько вы теряете из-за того, что подходите к ключевым решениям уставшими, с постоянными переработками за плечами, из-за чего берёте в расчёт не те данные и принимаете не те решения?

Не обойдётся и без доказательной базы. Например, исследование “I’m going to fail!” 2019 года проводило исследование, как стресс и нервное напряжение влияли на наши способности к принятию решений. И установило, что они негативно влияют на нашу рабочую память: чем больше мы устали, тем меньше деталей способны удерживать в голове. И тем хуже выдаём результаты. 

Другое исследование “Research on the influence of mental fatigue on information resources allocation of working memory” 2021 года и вовсе выявляет: уставший мозг не только меньше информации способен удерживать в рабочей памяти, но и начинает обрабатывать её совсем иначе, в более упрощённом режиме, без глубокой проработки даже тех сведений, что у него уже есть. 

И, наконец. 4 разных исследования Колледжа Суортмора, в том числе “Maximizing Versus Satisficing: Happiness Is a Matter of Choice” 2002 года прямо установило: чем больше мы берём в рассмотрение аргументов для принятия решения, тем меньше мы испытываем счастья, когда делаем выбор. А это значит, что чем больше наша усталость в самом начале, тем больше вероятность, что мы возьмём в рассмотрение столько информации, что в итоге даже испортим себе настроение. Вместо того, чтобы порадоваться завершённому делу, мы только ещё сильней понизим шансы на удачное решение следующего.

И на выходе имеем печальную статистику 2024 года из отчёта“Seizing Uncertainty”, которую для нас любезно собрал HSBC по итогам опроса 17,5 тысяч человек:

51% директоров в США прямо говорят, что планировать стало очень сложно, что дальше будет только хуже

47% признают, что не готовы принимать решения

47% расстраиваются, что не воспользовались предоставленными возможностями ранее

33% сожалеют о ключевых решениях, которые они сделали

25% пытаются сохранить лицо и считают, что неожиданные изменения – просто новые возможности.

Навык фильтровать информацию может сильно повысить качество решений. Навык прокачивается

Скинули мне недавно ссылку на исследование от одного именитого и весьма известного зарубежного журнала, которое гласит: рестораны с наградами Michelin закрываются чаще обычных. 

И объяснение в статье кажется логичным: уровень поддерживать очень дорого; сотрудники буквально требуют больших зарплат, а поставщики и прочие контрагенты – лучших условий для обеспечения высокого качества своей продукции; сами рестораны при этом меньше напрягаются и теряют клиентов.

Кажется логичным, но проверка фактов показывает совершенно обратное: средняя продолжительность работы ресторана в России или мире – 4.5 года. А у ресторанов, которые получили звезду Michelin – свыше 10 лет. То есть, с учётом какого-то жизненного пути к получению статуса в среднем живут по 12 и более лет.

Тут стоит вспомнить исследование социолога Пола Лазарсфельда. Он однажды озвучил на большую аудиторию вывод, что «высоколобые интеллектуалы» хуже приспособлены к стрессам войны, чем «обычные работяги». Звучит логично, легко приходят в голову самые разные аргументы: умным скучно, сложно привыкнуть к рутине, больше запрос на творчество и самореализацию и так дальше. Вывод кажется очевидным, а в сочетании с набором любезно подкидываемых нам разумом обоснований – даже банальным. Зачем на это тратить деньги.

Вот только Пол рассказал присутствующим, что реальности всё наоборот: как раз умные солдаты приспосабливаются к невзгодам военного времени даже лучше. 

Пол таким образом объяснил когнитивную ошибку “хиндсайт” или знание задним числом. Мы легко и быстро можем поверить в самый любой тезис, если он выглядит понятно, а к нему находятся самые простые объяснения. Вот только это далеко не всегда оказывается правдой. Чем активно и пользуются самые разные эксперты, СМИ и прочие шарлатаны. 

Вот и в условиях постоянных переработок и необходимости принимать сложные решения наш мозг волен подкидывать нам простые подтверждения нравящихся идей просто для того, чтобы сэкономить энергию.

И это работает. Пока не начнёшь себя перепроверять и не начнёшь находить, что даже самые очевидные и очевидные тезисы не проходят проверку на достоверность. 

Это является одной из причин, почему я каждое принципиальное утверждение доказываю.

Избавляйтесь от стресса

Сколько лет учусь на разных курсах в школе менеджмента “Стратоплан”, столько лет слышу от одного из основателей Вячеслава Панкратова, что люди “без ресурса”, с “разряженной батарейкой” или в перегруженном состоянии не способны полноценно осуществлять долгосрочное планирование и принимать стратегические решения.

Я каждый раз улыбаюсь с этой фразы, потому что я умею в сложный синтез-анализ даже в очень кризисном и сложном состоянии. Потому для меня долгосрочное планирование в сочетании с ёмким подробным финансовым моделированием – нормальное дело, даже в самых сложных условиях.

И хотя я обычно имею наглость спорить с любым сомнительным и кажущимся мне неверным тезисом, я ни разу себе не позволил эту фразу прокомментировать или поставить её под сомнение. Потому что весь мой жизненный опыт, карьера, решения и обучение вели меня к тому, что я занимался детальным экономическим анализом, поиском самых разных корреляций и сложным синтезом значительную часть своей карьеры. И очень часто это было в сложных условиях. Потому у меня это умение оценивать долгосрочные перспективы или заниматься стратегическим планированием буквально вшито в харды. Но это только мой уникальный опыт, а у абсолютного большинства людей и даже директоров его нет. 

Потому у этого абсолютного большинства нет привычки, опыта и возможности думать о долгосрочной перспективе, когда они не в ресурсе. Потому-то в абсолютном большинстве компаний, где директора трудятся по 55-65 и более часов, и возникают такие значительные трудности с планированием и принятием долгосрочных решений, а тем более – на выстраивание их в единую систему. 

И потому в качестве старта для выхода из этого кризиса переработок таким компаниям неплохо бы заполучить себе в команду топ-менеджеров хотя бы одного человека, кто может заниматься такими долгосрочными решениями “по умолчанию” даже в самых сложных обстоятельствах. А затем – обязательно научиться его слушать и доверять. И то, и другое сложно. Но и то, и другое – жизненно необходимо, если компании не хотят бегать по кругу в ожидании своего окончательного падения.

Чтобы хорошо работали навыки, стресс лучше понизить

Но, конечно же, в первую очередь надо избавляться от избыточного стресса, из-за чего компании могут очень долго находиться “на уровне подготовки”. Потому что у нас очень малое число навыков может работать в условиях высокого постоянного стресса. И даже они часто сбоят. Расскажу про свой опыт.

С декабря 2023 года я ударными темпами писал материалы для обеих книг “Бережливое управление” и “Бережливое управление людьми”. Приходилось много держать в голове, связывать, находить какие-то взаимосвязи, причинно-следственные связи, постоянно проверять гипотезы. 

И значительной частью работы было изучение англоязычной литературы, преимущественно исследований. Хотя я и знаю язык на очень высоком уровне, при регулярной практике могу даже выступать в роли переводчика-синхрониста, но сложность текстов оставляет отпечаток. Я не могу просто так сесть и просмотреть 10-20-30 исследований, мне для этого нужно определённое настроение и высокий уровень батарейки. То есть, с учётом моей практически ежедневной работой над книгой, я должен перед этим какое-то время давать себе передышку. 

Параллельно с работой над книгой я нахожусь в поиске работы, потому что книга денег не приносит, проесть все сбережения тоже не хочется. Да и хочется найти компанию, где бы можно было бы реализовать идеи бережливого управления осознанно. Так что иногда я посещаю собеседования. И на одном из них мне подсунули тест. Сказали для него взять ручку с бумагой. Я и решил, что мне предстоят логические и математические задачки, с которыми я в любом состоянии справляюсь очень хорошо: всю жизнь что-то постоянно считаю. Так что я пошёл “решать тест” в больном состоянии, не дождавшись выздоровления.

Тест оказался не математическим, а логическим. На английском языке. И я буквально ощутил, как я упал “на уровень подготовки”. Шестерёнки ощутимо скрипели, мозг кипел и плавился, а тест решался очень плохо. 

У меня всё очень хорошо с логикой. Очень хорошо с умением делать выводы. С чтением англоязычной литературы, в том числе – профессиональной. Но в условиях болезни все эти 3 навыка вместе работать отказались. В итоге я получил всего 60% правильных ответов и, по ощущениям, провалился. В другое время в другом состоянии я мог бы получить и 90%, и даже больше.

Ваши навыки в условиях стресса могут продолжать работать по-отдельности. Но при необходимости их комбинировать шансы на успех значительно падают

У меня подробно про избыток стресса и его влияние на сотрудников описано в 1 и 3 главах книги, поэтому отдельно останавливаться не буду, просто краткая выжимка для напоминания:

сильный стресс вредит здоровью, продуктивности и способность решать задачи

чемпионы умеют отдыхать

приводите в соответствие свои компетенции к уровню задач, в том числе – с помощью обучения

делайте ставку на партнёрские отношения, а не конкуренцию

делегируйте задачи тем, кто с ними лучше всего справится

позаботьтесь, чтобы корпоративная культура не создавала проблем и дискомфорта вам и сотрудникам

сильный стресс подавляет наши софт скилы (об этом ещё подробней будет дальше в “ТОП-лидерстве”)

ограничивайте интервалы рабочего времени

заставляйте себя и сотрудников избегать работы или рабочей коммуникации вне этого времени и так далее.

Повышенный стресс уже в среднесрочной перспективе на всех влияет негативно.

Снижайте мотивацию

Если вы будете изучать различные предлагаемые системы мотивации, материалы конференций и выступлений, вы очень легко заметите, что они в подавляющем большинстве описывают такие решения, которые строятся на принципе высокой мотивации для сотрудников. Что надо повышать мотивацию через постоянно высокие финансовые стимулы. 

Вот только это не работает.

Проблема постоянных избыточных переработок в том, что человек за регулярные 10-12 часов работы устаёт намного больше, чем за 7-8, и при этом уже к началу третьего месяца, а то и второго – начинает выдавать хуже результаты. И если ситуация длится дольше, мы получаем противоречивую статистику: сотрудники работают слабо, выдают низкие результаты, хуже, чем раньше, но при этом работают на пределе возможностей. 

Я уже выделял отдельно эту статистику, но её стоит повторить: целых 88% директоров недовольны продуктивностью своей команды и считают, что она может быть увеличена. С другой стороны, сразу 87% сотрудников прямо говорят, что они крайне продуктивны и не способны прибавить в отдаче. 

Неудивительно, что тот раздел исследования от Microsoft 2022 года так и называется: “Productivity Paranoia” или “паранойя производительности”. Хотя в одной известной песне и пелось про “здесь мерилом работы считают усталость”, бизнес от этого только проигрывает.

Увы, но руководители настолько сами погрязли в переработках, что не готовы видеть этой разницы в оценках. Согласно исследованию “Signs of disconnect between IT leaders and employees”, 84% директоров уверенно заявляют, что ставят здоровье сотрудников выше потребностей компании, хотя переработки и постоянные попытки усилить мотивацию говорят об обратном. Осложняет ситуацию то, что только 43% руководителей находят время на то, чтобы регулярно общаться с сотрудниками. Опять же из-за стабильных переработок. 

Вот и получаем на выходе, что разрыв между восприятием сотрудниками их рабочего процесса и оценкой со стороны руководства только растёт.

Здесь опять стоит вернуться к вопросу: где же те самые нужные софт скилы и эмпатия, за которую и выбирают топ-менеджеров? Или на рядовых сотрудников её не хватает?

И здесь мы снова вернуться к идее, которая уже озвучивалась и обосновывалась мной несколько раз. В долгосрочной перспективе высокая мотивация работает хуже умеренной. Лишний постоянный стресс приводит к снижению производительности труда. Часто такая система может выстраиваться вокруг сложных наборов метрик, когда сотрудник просто перестаёт понимать, как же ему достигать лучших результатов. Давление и гонка за деньгами провоцирует манипуляции и обман. Да и человек банально устаёт от необходимости постоянно гнаться за очень большой морковкой. 

И перед руководством встаёт сложная задача, что финансовая мотивация уже высока, но результаты падают. И повышают мотивацию ещё сильней, ведь именно это рекомендуют повсеместно.

Всё резко осложняется, когда директора перегружены и находятся в цикле постоянных и избыточных переработок. Продумать работающую систему становится сложней, достичь баланса в метриках и весах – тем более. И руководители совсем теряют возможность выстраивать сотрудникам внятную мотивацию и управлять ей.

И это не разовое и уникальное явление, а довольно частая практика. Совместное исследование компании Skillfactory и центра «Зарплата.ру» весной 2024 года на основе опроса 1720 топ-менеджеров выявило, что сразу 43% директоров имеют сложности с тем, чтобы обеспечивать сотрудникам регулярную мотивацию. 

То есть, два из пяти директоров признаются в существовании такой проблемы. А кто не готов признаться? Кто ещё не осознаёт этой проблемы? 

Кнут и пряник имеют пределы в применении

Интересная система оплаты существовала во флоте Великобритании в начале XIX века. Она там менялась в зависимости от того, участвует ли страна в войне или нет. В мирное время офицеры получали так называемую “частичную оплату” или “half-pay”. Название, казалось бы, говорит о том, что руководящий состав получал половину от того, что платилось в военное, но нет, всё совсем не так.

В военное время любой лейтенант получал 6 шиллингов в сутки. А в мирное его оплата зависела от категории. 300 самых лучших получали даже 7 шиллингов в сутки. 700 следующих – те же 6. Остальные 2 тысячи лейтенантов – 5 шиллингов в сутки. 

Да, здесь нет ошибки, лучшие лейтенанты в мирное время получали даже больше, чем в военное. Так нюанс в том, что в мирное время и высшие военные чины получали больше, чем военное время. Это, с одной стороны, снижало стремление военных к инициированию самых разных драк просто ради драк: каков смысл, если теряешь при этом в оплате труда? А с другой стороны, стимулировало и лучших лейтенантов, и высший руководящий состав лучше готовиться к любым войнам, чтобы заканчивать их по возможности самым кратчайшим способом. 

Потому что намного эффективнее в мирное время переплачивать ключевым сотрудникам и резервам, чем вести долгую затяжную войну, которая бы её участникам была выгодна. Вот и хочется обратиться к некоторым разработчикам разных сложных систем мотивации: а не провоцируете ли вы ей своих сотрудников к тому, чтобы они и дальше поддерживали в компаниях хаос, беспорядок и неэффективность и могли из-за этого только навариваться?

Задайтесь вопросом: что именно поощряет ваша система мотивации?

А кто из директоров и сам измучен тем, что у него самого уже долгое время регулярный стресс из-за очень высокой мотивации? Которая и гонит руководителей и их сотрудников на вредные и неоправданные переработки?

И альтернативой для этого является прозрачная организация процессов, внятно выстроенная коммуникация, своевременное содействие и обучение при умеренной финансовой мотивации, чтобы получить пониженный стресс и высокую производительность.

И в таком случае вам намного продуктивней изменить систему оплаты с 20 условных енотов оклада + 80 в виде премии на 60 окладной части + 40 премии. Или даже на 90+30, если вспомнить, что оптимизация ФОТ вредит бизнесу уже в среднесрочной перспективе.

Уберите “занозы”

Постоянство мотивации – одно из самых больших заблуждений в менеджменте. Никакой мотивирующий внешний фактор не действует одинаково постоянно. Повышение зарплаты или новизна в работе радует только несколько месяцев. Удачное завершение проекта или крутое достижение – несколько дней. 

К тени кнута человек тоже привыкает, как и к его виду или рассекающему звуку. Каждый привыкает с разной скоростью, но всё равно в итоге перестаёт реагировать. Кнут в связке с пряником даёт лучший результат, который тоже длится не долго. 

А вот обман помнится долго. Гудящий под ухом принтер слышен каждый день. Низкая зарплата расстраивает всё время. Шеф, который периодически творит всякую непонятную дичь, никогда “своим” и “семьёй” не станет. Нет, конечно, есть ещё сотрудники, которые готовы перерабатывать и впахивать (был бы ещё смысл) ради того, чтобы собственник бизнеса мог купить себе крутую машину пораньше или съездить на курорт более высокого уровня. Но их становится всё меньше. 

И потому самый простой и действенный способ заняться мотивацией – устранить большинство этих негативных факторов, которые убивают желание сотрудников работать и стараться. И только потом, когда с гигиеной труда всё в порядке, уже заниматься стимулированием.

Организуйте время сотрудников

И чтобы лучше понимать, почему работники могут дико перерабатывать, но при этом оставаться непродуктивными, можно обратиться к статистике. 

2 час 53 минуты – среднее время продуктивной работы сотрудника в Великобритании. Это результат исследования “Survey Reveals Employee Productivity Averages 2 Hours and 53 Minutes a Day” компании Vouchercloud в 2018 году по итогам опроса 1989 представителей “офисного планктона”. 

В интернете несколько сайтов делают свод подобной статистики, и рядом часто помещается другие замечательные цифры: в среднем, сотрудника отвлекают от работы каждые 3 минуты и 5 секунд. И после каждого ему нужно 23 минуты и ещё 15 секунд, чтобы вернуться к нормальной продуктивной работе. Название говорящее: “The cost of interrupted work”, 2008 год. 

Потому-то я и выступаю за “дни тишины”, когда сотрудника не отрывает от работы ни менеджер, ни даже почта с мессенджерами. По той же причине я против офисов “open space”. И против постоянного микроконтроля со стороны руководства. 

Создайте условия для сфокусированной работы у вас и сотрудников

А ещё – при таких цифрах должно быть стыдно заставлять сотрудников перерабатывать. Сперва надо научиться, чтобы они продуктивно могли концентрированно работать над своими задачами хотя бы 4 часа в день, это уже даст прирост к производительности в 35% к средней. На долгосрочной перспективе.

Отслеживайте два индикатора

Как же понять, что вы смогли успешно улучшить организацию бизнеса?

О, это довольно прозрачно.

вы будете меньше работать по времени

ваши сотрудники будут меньше работать по времени

даже если вы ограничитесь только техниками из этой части, сотрудники будут себя лучше ощущать, а общее настроение в коллективе улучшится. Да и вы сами должны в себе это улучшение настроения заметить

следом вырастет и отдача сотрудников, и производительность системы.

Но что делать, если вы генеральный директор или у вас в подчинении слишком много сотрудников? Есть 2 хороших индикатора.

В медицине не всегда можно выявить болезнь по внешним признакам или опросу человека. Хорошим индикатором выступают различные анализы, по которым можно быстро отбросить часть гипотез, а другие – начать прорабатывать. В бизнесе тоже можно диагностировать уровень кризиса на основе всего двух простых вопросов рядовым сотрудникам с высокой долей достоверности. 

В 2016 году ряд исследователей совместно с организациями Office 365 и Microsoft’s HR Business Insights провели изучение самых разных компаний под названием “The Organizational Spectroscope”. Сперва выявили 15% самых несчастливых сотрудников. А затем – сравнили, как связанная с ними деятельность отличается от той же для счастливых.

И выяснили, что есть 2 очень сильных индикатора, которые сильно коррелировали с ощущением счастья сотрудников. Так, вот:

несчастливые сотрудники слишком долго получали ответы на свои письма от руководителей – точность предсказания составила 93%

доля писем, полученных несчастливыми сотрудниками во внерабочее время, так же была высока. С точностью предсказания в 80%

А вы же помните, что есть прямая корреляция между ощущением счастья сотрудника и будущими результатами компании? Чем лучше первое, тем выше будут вторые. Счастливый сотрудник – успешная компания. И наоборот.

Вот и получается, что для того, чтобы наверняка узнать, как творятся дела в компании, достаточно спросить рядовых сотрудников:
долго ли им отвечает руководитель? 

много ли сообщений по работе им приходит во внерабочее время? 

“Да” на оба вопроса будет означать о серьёзном кризисе в компании в 98,6% случаев.

Потому что в обоих случаях это будет означать и значительные переработки директоров, и неуважительное, небережливое отношение к сотрудникам. А это как раз те практики, которые уже в среднесрочной перспективе начинают бить и по сотрудникам, и по руководству, и по результатам компаний.

И если вы на регулярной основе будете проводить этот анализ на анонимном основании, но с разбивкой по подразделениям, вы даже сможете лучше диагностировать, какие из ваших руководителей проваливаются в бережливой организации бизнеса.

Организуйте это!

Соберём все описанные пункты вместе:

Работать надо не больше, а головой

Избавляйтесь от организационного долга

Определитесь с фокусом и стратегическими приоритетами

Избавьтесь от неважного

Пожертвуйте качеством там, где оно не нужно

Запускайте изменения реже, но готовьтесь к ним лучше

Создавайте резервы

Урежьте число встреч

Убирайте лишние отвлечения и не создавайте их попусту

Организуйте процессы 

Сокращайте число принимаемых решений

Ограничьте объём информации для принятия решений, но повысьте её качество

Снижайте стресс и давление, которое оказывается на вас и на сотрудников

Снижайте мотивацию

Устраните раздражители, которые уничтожают нашу мотивацию

Создайте условия для сфокусированной работы у вас и сотрудников.

Уже только следование этим практикам способно принести вам, вашим сотрудникам и бизнесу значительные позитивные изменения.

---

В следующей части мы с вами рассмотрим, как стоит выстроить работу с сотрудниками, чтобы они вам ответили улучшением производительности труда, ростом результатов, инициативности и так далее.

Я планирую выдать следующую часть до 20 марта 2025 года. Она уже написана, надо только причесать.

---

Эта публикация и прочие мои лонгриды на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в телеграм‑канале «Тру финансы» по вопросам менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. 

Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.